安捷伦的业务非常多样化，共拥有四个事业部：测试/测量、半导体产品、自动测试、化学分析/生命科学，产品包括手机测试设备、光纤元器件、发光二极管、测试半导体制造的传动装置、电子分析示波器和用于试验的气体层析计质谱仪等，从小批量、高价值的半导体测试设备到以亿为单位出货的光电元器件，安捷伦的每一块业务都具有独特的供应链结构。“对我们来说，最大的挑战是需要重新制定多样化的业务组合。”Barnholt表示，“我们把那些没有意义的业务砍掉，让每项业务自成一体。”安捷伦按照业务单位重新设计供应链，并将其采购物料分成15大类进行管理。
外包和实施IT系统抵御持续不景气
不过，并非一切都尽如人意。2004年，安捷伦的收入由2001年107亿美元减少到72亿美元。同年，它将手机拍照模块业务出售给伟创力公司，因为该产品的价格已经失去竞争力。与此同时，占安捷伦收入35%的半导体和半导体设备市场出现停滞。其它业务在2004年第四财季虽有所增长，但并不足以补偿芯片业务的不景气，四个事业部中有两个经营得不够理想，这使安捷伦重新设计的供应链经受考验。
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Edward Barnholt：我们面临最大的挑战是 |
同时，安捷伦成立专门的供应链团队，负责将部分采购功能集中起来，保证了四个事业部能在必要时候进行集中采购。“我们尝试了集中和分散的方法。最后，我们走了中间路线。分散使业务责权分明，集中则带来了效率和成本的节约。”安捷伦副总裁兼全球采购总经理Anita Manwani说。
为收集实时的信息，提高供应链的可见性，安捷伦启用甲骨文的单一企业资源计划(ERP)系统。系统导入前期非常困难，安捷伦几乎失去了一个星期的订单。“实施ERP的困难比我们预期要高很多，花费了我们近一周的正常生产时间。”Manwani表示，“不过，系统上了轨道之后，我们对公司的整体运营一目了然，了解哪些环节资源尚未被充分利用，这对需求预测很有帮助。”
安捷伦还与Global Exchange Services(GXS)合作，利用GXS的平台，它实现了网上与供应商和客户实时的信息交换。实施了集中的标准化IT系统之后，安捷伦的支持软件由3,500个减少到1,000个，IT成本占收入的比例由以前的10%降至5.5%。目前，安捷伦还保留了一些定制化软件，但是Manwani表示，将在未来9个月内将这些软件逐步清除。
与代工伙伴和客户密切相联
在芯片业务上，安捷伦仍在努力从低迷导致的灾难性影响中恢复元气。安捷伦半导体的供应链非常复杂，产品从小批量的定制芯片到大批量的发光二极管。一些芯片直接销售给制造商，另一些则通过分销商销售。生产的半导体种类也非常多，从打印机的定制芯片到光电鼠标用的元器件，从移动电话用的模拟元器件到光纤通道控制器。它每周制造的芯片超过100万片，90%由台积电、联电和特许半导体制造，内部工厂主要负责制造一些特殊工艺的芯片，如高频手机滤波器。
为简化供应链，安捷伦将非芯片供应商(如连接器制造商)由300家减少到141家，将硅供应商从14家减少到4家。“我们是这剩余四家供应商的重要客户，我们的成功直接影响到它们的成功。”安捷伦半导体业务全球物料副总裁Ron Torten指出，“这些行动使我们采购的支出减少1.5亿美元，并保证了供应的稳定。”
安捷伦还与芯片代工伙伴联合计划制造需求，确保代工伙伴在需求旺盛时期能为安捷伦制造更多的器件。同时，代工伙伴亦为安捷伦出现过量库存时寻找其它买家。“我们和他们建立了战略伙伴关系。”Torten说。为满足客户突然增加的需求。安捷伦还在供应链中建立一定量的缓冲库存，同时对定制芯片推行延迟制造策略以控制风险。
让战略客户获得特殊待遇亦是安捷伦供应链策略的重点。“这些客户的要求通常很多。比如思科系统要求我们为其建立缓冲库存，以应对思科的订单波动。”Torten表示，“我们跟进这些客户，尽可能地满足他们的需求。”与大客户的密切关系让安捷伦收益不少。
未来改革重点在创造优势
过去几年的改革让安捷伦受益菲浅，但是Manwani认为改革还没有完成。“从长远地看，改革的重点在于创造更多的优势，与供应商更加灵活地合作，更好地管理季节和经济周期波动。”他说。
对于未来，安捷伦计划更多地利用其在亚洲的据点。Manwani指出，目前，公司亚洲的采购团队仅为亚洲工厂进行采购，考虑到该地区在成本方面有突出的竞争性，安捷伦将扩大亚洲采购团队的职能，下一步将为其全球其它地区的工厂进行采购。同时，安捷伦亦正在考虑将供应链的思路整合到产品设计流中，这样，设计工程师能从采购工程师那里及时获得关于设计成本和供货能力的反馈。除此以外，安捷伦还专门组织了一个供应商委员会，与它的顶级供应商共享最佳管理方法。由于效率的改进，安捷伦希望未来利润将由目前的9%提高到15%。
