一个软件公司只有发展到一定的规模和业务复杂度才会遇到天花板，要想有更大的发展就需要变革，只有有效的变革才会提高生产力，从而提高盈利能力和市场竞争力。
中小型软件企业起步阶段基本上都是各项目独立自制的部门结构，这样势必会阻止公司内部的信息交流和共享，无法让员工尽快的成长，让管理层更迅速的解决问题。当业务量放大到管理层无法承受时，就要考虑组织结构再造了。为了让分散的管理逐步集中，让经验有效的汇总和分享，让规程更有效，就需要有一个组织来承担这些责任，PMO就会在这样的场景下应运而生。
PMO的负责人一定要清楚的了解组织的要求以及部门的定位，然后再来分解远期、中期和近期目标。对于大多数软件企业的PMO部门，其三类目标基本如下：
1. 近期目标：规范公司业务，达到有据可依。主要活动包括：
A. 梳理公司的所有业务，将业务进行分类，分为不同的业务线（或者业务群）。
B. 组织各业务线的项目经理进行头脑风暴，找到该业务线的优势和不足。
C. 为各业务线制定切实可行的流程规范；同时，最关键的是制定典型场景的规范和详细的裁剪指南。
D. 对各业务线的不同角色进行分别培训，重点讲解各自角色的要点。
E. 根据组织目标建立核心的度量体系。（一般为成本、质量、进度、问题三类数据）
2. 中期目标：量化分析项目和人员，建立有效的项目考核机制。主要活动包括：
A. 定期对各业务线进行业务分析，根据各自的特点及时更新相关的规程。
B. 通过核心数据的积累，制定组织级的核心项目目标。
C. 分析出各业务线的质量、成本、进度的关系及约束，制定各自的项目评分体系和规则。重点是要使用积累的数据来进行评分，人为因素应该降到较低限度。
D. 通过项目评分体系来建立相应的奖惩机制。
E. 对于高绩效项目要找到优势，迅速进行分享，提高整体绩效；对于低绩效项目要找到根结原因，制定计划逐步解决，将短板补齐。
3. 长期目标：通过数据积累建立模型为组织决策提供依据和参考，建立核心项目管理团队。主要活动包括：
A. 根据组织的要求，扩展核心度量体系，并建立所需的模型。
B. 通过模型的使用，为组织决策提供参考，逐步由支持角色转变为顾问角色。
C. 通过积累的资产，建立项目管理者培养体系，培养核心项目管理团队，为公司的稳定发展奠定重要基础。
D. 扩展外部交流和访问，将公司的品牌和优势进行宣传，发展潜在的客户。
E. 具备专家团队的能力后，可以开展比自身规模小的企业的咨询和服务，建立专业的形象。如有较大市场需求，可以考虑将PMO独立出来成立一个咨询服务公司，既对内咨询服务也对外。这样，PMO即可从一个成本单位变为盈利单位。
PMO在这三个阶段的核心价值分别为：
1. 整合和细化规范，稳定组织收益；
2. 量化组织目标，激励成员创造更多价值，组织收益更大化；
3. 支持到顾问的转变，将无形价值转变为现金价值，组织价值多元化扩展。
当然，这里提到的应该只为80%左右的中小型软件企业提供的参考，其他有较大差异。
