我是2009年开始加入半导体行业协会，我以前在半导体行业做过代理商。我可能是所有中国半导体行业体系里唯一纯粹做市场起家的，没有做过IC设计，没有做过集成电路。我的演讲题目是“市场—IC设计公司起飞的另一支翅膀”。为什么说是另一支翅膀呢？因为我们IC企业中出现了很多的一代船王，一个产品做得很好，营业额上得很快，但过不了两年就下滑了。还有，IC设计业一直在不停的扶持，扶持过后还是盈利能力比较差，生存比较差。这种情况下，技术和市场是IC设计业起飞的两支翅膀，技术是基础，市场是另外一个关键的因素。我的演讲分几个部分，一个是IC设计业的困境，一个是市场是本地IC设计突围的关键，第三是从战略导执行执行，打造本土IC运行体系，再介绍一下深圳半导体协会。
IC设计业的困境。
一，低水平同质竞争。利润下滑迅速，竞争惨烈。包括功放、MP3，这些生产厂家，可能很多都在做一个同样的产品，这就造成了中国的IC设计业未老先衰。挤技术桥，找不到新出路。人才比较才。我讲一个正面的例子。深圳海狮的3511，同样相类似的水平，可能只卖5美金，而海狮做到安防领域，一个芯片卖到12美金。假如成本4个美金，同样的技术类别，利润会相差7、8倍。这是由于我们没有主动寻找市场造成的利润差。上海有一个企业，他做的CPU一直没有真正拓展市场。同样的水平，深圳有一个企业，做B超机，他产生的价值根本不是这么一点点。还有，我们中国的IC设计业，是不是要把它当成一个很好的事业来做？比如说，很多技术上可以做的，像7440这些模具系列，很多设计企业可以做，但没有成系列，专注、深挖做下去。现在在深圳市场，真正的7440系列品牌选择的是TIASP（音），这不是技术的问题，而是市场认识的问题。我们没有真正用心经营品牌。
二，市场运营能力差。很多IC设计特别是中国近年来因为、所推动的几乎都是以技术作为推动力，而没有用市场作为推动力。做了很多产品，做了很多技术，也有成功的，但很多部分是由于公司运营能力不足，让产品化、正向利润化出现了一些问题。有人说，是不是IC设计公司过多？我不这样认为。在中国，一共有5000亿的IC市场，而国内自己设计的，不到400亿，还有将近80%、90%的市场足够我们设计企业去拓展。我们的设计企业不是多，而是市场运营能力不足。深圳有一家公司华新飞（音），是做软件、市场的公司，去年营业额超过3亿，他没有IC设计，把ICOEM下去，在游戏机领域都做了不少业绩。他没有IC设计人员。市场突围是关键，但市场不是销售。市场是对产品的利润负责、对销售营业额负责。这个公司有没有盈利能力，实际是看这个公司市场是否OK，而不是说这个公司的销售是否OK。这里面有一个差别。
我们有什么解决方案？打造以市场运营为核心的企业综合能力。有技术能力，这是所有中国IC设计公司的一个基础，这里面有人才架构、技术选择和优化、软硬件整合、操作系统，还有市场的运营能力。包括团队和基本面、领导力、公司的文化、资本。
市场包括哪些内容？
设计公司的市场，第一，产品定义和市场定位。
你做的IC到底需要哪些功能？假如是公共安防领域，你对性能要求高一点，对功能要求低一点，这是定位上。我们的产品没有定价权，因为我们很多产品的定义是根据西方的公司、欧美的公司的产品定义一起定义的，而不是根据我们的需求定义。以前我们中国市场是一个出口导向市场，你跟着欧美产品定义，这是对的。但现在的内需市场已经成为一个主流市场，这就有问题了。我们很多电子产品下乡，发现很多电子产品到了中国农村不好用，为什么不好用？中国的应用环境跟西方的环境不一样。很多人一直按出口市场定义产品，最后老老实实回来重新设计产品。因为中国IC设计业提高利润，首先要从IC定义开始，从定价权开始。第二个，市场策略。我讲一个案例。无锡有两家企业，一家价格便宜，一家价格贵，但价格便宜的那一家最后退出了。当初后一家有一个客户，买了他的电路，同时做了FM模块，并且以低于成本价把前一家的核心客户全部给拿过去了。
因为真正推动市场发展的，是利润，不是价格。因为有利润，大家就会成长。为什么要讲市场份额？有些客户不是你给他钱就卖货的，他一定要捣乱，他一定是分层级的在做这件事。还有渠道和营销管理。我们要建立自己的渠道。还有供应链的整合，包括IDA、3G，都会因为缺货而使整个市场丢下成本优势。等你回来的时候，你的市场就会被别人占领。一旦供应，你的供应链体系一定要非常安全。还有一个，前端的客户服务，培养客户服务意识，还有品牌客户战略。还有品牌形象的建立和宣传。你是什么样的公司？因为普通的工程师、消费者是不知道你的，瑞星把他的品牌形象是在渠道商、终端客户上进行建立，用这个策略跟君正（音）打了一仗。最后卖到什么程度？渠道商只愿意卖瑞星的东西客户。还有产品设备管理，一个产品从开始定义到真正的销售、量产、成熟、衰退到退出，长的要经过7、8年，短的也要经过3、4年，中国最缺乏的是什么？设计业真正快速发展的话，中国真正缺乏的是市场人才。培养一个市场人才，至少要10年时间。因为还要给他失败的机会、成功的机会。同时，他们培育出来的时间跟产品寿命，是一样的。最后，建立公司信息系统。我们做专业的市场培训的时候，要夸大公司信息系统，包括上下游信息、同行业分析、政策分析、情报等，这对你未来做市场评估、计划都有很大的重要性。我们国内的IC设计公司因为比较小，不太愿意为这种情报付钱。
产品定位，这里面有一个策略。最近在高清数字电视这一块发展中，MSPA（音）暂时打败了MTK。这次MSPA（音）做了一个经典的案例，比如康佳你家做什么定义，我就给你做一个什么定义，并且四颗内核都是他们做的。要找目标市场的大品牌，领导者，这是做产品定义最重要的地方。我们还要找主控IC厂商合作，进行加工水平、加工状态、加工工艺的定义。最后，从替代到自我创新。市场定位也是要考虑好这一点。
第二个市场战略，就是推广战略。一个是大学计划，包括TI的DSP、三星、ARM。ARM在移动多媒体在全球市场占到95%的市场份额。他们在推自我的CPU时遇到了困境，很多工程师不愿意学习新的方案，造成了推广费的发生。我们自己有很多CPU公司，假如从大学生开始，说不定过10、20年以后我们国产的CPU就会大速提高。第二个就是同主控厂商一起推广。最后是生产厂商直接替代、品牌战略和TurnKey方案。实际上，杭州国新（音）在做DVB—S推广的时候，就是自己把所有方案直接全部做好，工业化的方案，直接到工业客户，打开了市场。
第三，定价策略。
价格定义早期有客户定价，IC公司一定要确保产品的定价权。价格常常被代理商以及内部销售扰乱。早年一个公司有一个销售经理在南方，就有一个大客户的策略和小客户的策略，用大客户的价格出货给小客户。最后就出了问题。后来大客户放弃了这家公司。客户定价法，有很多代理商希望拿到定价权时，就会用大客户来压你，一起来谈价钱。这是早期推广时比较多的。最大的缺点就是你不能控制，一旦出现大的价格波动，你很难有市场信任。要么你选择山寨，要么选择高端。再一个，统一定价法。早期一些公司推广的时候，哪怕1K，跟100K的价格是一样的，这个定价法的优点就是所有的市场根本没有人炒货，但缺点是很多大客户不大愿意。跟住实际消化的量，可以给一定的返点，这样维系了价格，也保住了大客户。在南方有一个很严重的炒货习惯，有的代理商会用一个月的价格期炒现在的货，并且不用钱，炒着炒着这个价格体系就被内部人拿了。第四个就是建立供应规范。
国产IC70%是直销，关键是市场分析能力不足。很好的产品，有人走流量，但代理商不关注原厂的流量，只是关注利润。所以很多找不到代理商。国外是30%直销，70%是靠代理商销售。台湾IC在消费类的反攻，就是从代理商开始的。台湾用更深层的产业链在中国大陆竞争，包括灵通（音），已经占了中国MP312KK每个月7KK以上的市场。最简单的MP3市场都已经被台湾反攻了。因为台湾有大陆无可替代的产业链优势。还有一点，代理商的合理利润你要算，这个团队多少人，做你的产品挣多少钱，发完工资以后有没有利润。没有利润的时候，不管是代理商还是客户，员工，都会用各种各样的方式满足他自己的需求。这样我们的控制体系就会崩溃。最后，强调执行力。保障IC原厂的定价权以及价格体系，不要让代理商做竞争对手的产品。
传统的代理商，主要是协助IC原厂完成客户拓展、库存准备、物流服务等，分销商是IC公司的业务员、地方仓库、财务助手、售后服务和市场承包员。新型的代理商，最大的作用是搜集市场信息、市场反馈。因为现在经济周期很短。还有及时搜集市场决策。现在市场变化很快，比如竞争对手降价了，过一个星期你就是灾难，因为都是同质化竞争。我做代理商时曾经一点钟给老板打电话，要求降价。第二个，要对原厂的规划、未来产品提供决策建议。现在很多的产品定义由国内完成，所以国外会感到紧张。同时能够协助原厂进行二次开发，你的DEMO出来以后可以变化为产品，为客户提供技术服务和支持。今年你要做大半导体产业和IC设计业，一定要想办法赋予代理商非常大的价值，以拉动IC设计业的发展。因为他们的规模比IC设计业现在的规模要大。台湾那么小的地方，就是借助这些大代理商在全球的布局包括越南、印度、美国这些大的布局，才带动台湾IC设计业大规模的发展。我们一个小的IC融资，短期内在世界布局市场，是不可能的。美国在做一个很重要的事情，深圳有两家有名的代理商，一家是北天星（音），准备上市的时候，美国国务院直接打压，搞得这家公司从开始的400人到后面的50人。
IC原厂和代理商应该是兄弟关系，而不是客户关系。两者应该战略联盟，互相维护，只有相互维护，供应链才能完整。IC公司一定要帮助代理商赚钱，而不是单纯的控制。最后就是合理的商业模式。IC公司要设计合理的模式。有很多IC只是卖到方案商，没有卖到直接客户，这种情况下，你要对每段产品的合理利润进行布局。不然哪怕价格再低，你都卖不出去。
供应链管理，我提一个概念。很多公司在市场好的时候，封装测试的厂很牛，为了达到产能还得请他的销售吃饭。供求平衡的时候，千万不要向市场倒货。80%的供应度对整个现金流是最好的状态。这样可以用很少的资金做到良性的运行。我们以前很多原厂的同志不理解，把IC现金卖给代理商，代理商再放两三个月，早期你拿的现金，流量很小，生意做大的时候代理商就会崩溃，因为资金压力大。平衡型这一块，一定要把整个供应链考虑进去，而不是单单考虑你跟代理商的情况。
客户服务。要有积极的服务精神。IC原厂在南方被很多中小型的生产商尊重，因为他们认为你很有知识。但一旦出现问题，你去的时候他希望你能帮他解决问题，或者帮他解决问题提供线索，他有额外的需求。如果你去了说这不是我的问题，推卸责任，他们就会因为对技术不理解而产生问题。瑞星这方面做得很好，有问题24小时之内一定要现场。
品牌战略就是品牌客户创造价值。品牌客户注重价值指采购。这个采购，分三个层级。中国很多IC设计公司卖着卖着就是用价格在卖，这样利润率就降低了，盈利能力很差。第二个采购是战略采购，除了第一名是核心采购，第二名是备份的，第三个是价值采购，也是中国IC业最有价值的地方。你可以持续的为这个公司提供技术创新服务。这种情况下，一旦走到价值采购的时候，他们的CPU跟你就会一起来定义未来下一代的产品。并且会为你的IC提供更高的价值。我们如果真正走到这个情况，中国IC业的希望就来了。IC公司要跟代理商一起建立核心客户群，创立自己的品牌，包括广告、研讨会。单纯的宣传广告的价值在降低。跟有水平的媒体人进行协作，把你们公司的技术、产品跟别人不一样的特色写出来，这也是我们做推广的一个很重要的方面。
深圳半导体行业协会的使命。协助建立中国的电子产业媒体喉舌及推广应用平台。其次是融合，我们一定要携手建立自己的媒体，讲自己的应用、推广。我们也有展览会。我们是整个系统运营方案，讲的是专业的理论，包括3G的未来、智能家电。要建立分销商联盟。深圳的很多会员是分销商、代理商和发展商。我们也有各种研讨会。集成电路应用主要是面向系统方案商，满足客户对新市场、新技术的需求。应用领域为主线，强调电子企业的创新盈利模式。
