在IDG Enterprise(IDGE)的“CEO系列采访”节目里，思科CEO约翰·钱伯斯向IDGE的首席内容总监John Gallant、Computerworld总编Scot Finnie及InfoWorld.com总编Eric Knorr介绍了思科在进入新的企业IT市场时与IBM、惠普和其他厂商的关系变化情况。
你的目标是要做IT公司的No.1，所以思科进入了一个完全不同的市场。人们知道思科是因为思科是一家网络公司，是因为你们销售的产品是和比如说Juniper竞争的。但是如今你们却在推销将与惠普和IBM竞争的产品。这样一来，情况就完全不同了，不是吗?
我们都是顶级的架构类厂商，和顶级的通信公司。我们会同时在技术和业务上发挥架构作用。
我们在之前所进入的无论哪个领域都有良好的业绩表现，都在逐渐成为该领域的No. 1。即便是最严厉的批评家也会对这一点给予赞许。我们的第一代竞争者都是一些非常好的公司：SynOptics、Wellfleet、3Com、Cabletron。如今这些公司都已不复存在。当然，同样的事情也可能会发生在思科身上，如果我们没有及时实施正确的市场转型的话。
其次，我们有一种健康的偏执狂。我们知道我们可能会落后。别误会。虽然我们没有恐惧，但我们有一种很好的偏执狂，知道我们可能会走错路。
第三，当我们开始进入运营商市场时，人们都说我们不了解运营商。的确，我们所面对的使一些完全不一样的竞争对手，比如北电、朗讯、阿尔卡特、爱立信。想想看，你闯入这个市场就是一种越权行为，还想做No.1?别做梦了吧。然而，我们做到了。尽管这些对手非常难对付，但我们还是做到了正确的市场转型。我们以他们做不到的方式向前发展。我们主要做架构。
假如你在移动世界大会上，你可以去问任何一家运营商，谁是他们最合适的业务合作伙伴?谁是他们最合适的架构合作伙伴?我们成为这一答案花费了很长的时间。而在五、六年前，这几乎是不可能的。
在数据中心领域，我其实并不想跟IBM和惠普竞争。我尝试着跟他们两家合作。我更喜欢合作。我们觉得，一旦我们开始进入虚拟化轨道(这个决策是在五年前做出的)，如果他们能成为我们的合作伙伴那是最好的，那样的话，我们就可以向他们提供我们的大部分技术。但如果不行也没办法，因为这一战略对我们来说太重要了。这不是进入新市场的问题，我关注的也不是服务器，我关注的是虚拟化，用户不必知道你的处理器在哪儿，信息存储在哪儿，应用驻留在哪儿。这些你都不必在意。如果用另一种方式做，网络就成了类似哑管道或者商品化的东西。因此我们不得不进来，按照市场的发展方向去走。我们关注的是市场转型，而不是竞争对手。我想你们可能对此会有争议，但我们无论在心智组合、市场远见和发展战略上都已经有了一个良好的开端。接下来就是怎样做好我们的第一次起飞。
思科所理解的数据中心是什么样子的?你是否认为其他大厂商并不理解数据中心?
这不是“理解不理解”的问题。这是有关云中的虚拟化和网络在其中该发挥何种作用的问题。我们认为网络是核心部分。它不是数据中心或者终端用户设备，它是任何一种设备，无论它在世界的什么地方，无论它是苹果设备、微软设备、IBM设备还是惠普的设备，也无论它搭载了什么内容，是通过有线还是无线网络或者两者的任意组合连接到家中的，对我们来说都无关紧要。
其次，它也和语音或数据无关，而是和视频相关的。你们可以认为这是一种巨大的越权。但是请再次记住，我们之前就说过数据、语音、视频的融合，这是我们早在十五年前就做出的决策，那个时侯我们就开始构建三者合一的体系架构了。
那么，这是一种越权吗?或许是吧。但我们很早就开始这么做了。我们通过创新在做，通过收购其他企业在做。大企业在做收购时到底怎么做才能做好?大企业在不断收购企业时，究竟有多少回能够保留住高层领导，挽留住顶尖的工程师，带来下一代产品并且获得市场份额的?答案是：并不常见。我们做了137次收购，大部分收购的效果都超出了我们的预期。这就是创新。这是我们的游戏。这关乎市场转型，关乎客户驱动。此外，我也了解IBM和王安电脑当年的困境。我对技术并不热衷。我们所做的大多数举措，包括这一次对虚拟化的关注，都是由客户驱动的。是客户首先看清楚了我们需要做什么。然后，通常是通过内部创新或者收购，我们进入了新的市场。比如说我们进入交换机市场就是从收购三家交换机厂商开始的，而如今交换机业务的收入已经占到了我们总收入的40%强。
