－－访ASM前工序设备（上海）有限公司总经理张光棣
提起ASM，人们很自然地会想起ASM的半导体后工序设备。创立于1968年的ASM，在1975年即在香港设立了后工序设备运营中心，而几乎占据ASM一半销售额的前工序设备却迟迟没有进入亚洲。
随着日本、韩国、台湾DRAM、Foundry产业的崛起，ASM意识到亚洲市场的重要性。2004年，为了降低前工序设备的制造成本和增加产能的灵活度，ASM首次在新加坡Yishun开设了前工序设备生产厂，用以生产炉管组件，并逐步将几个ASM主要的前工序设备的子系统移到新加坡厂生产。与大部分欧洲公司一样，ASM仍将前工序设备的研发留在了欧洲和美国。
2001年ASM进入中国，其在中国市场的销售策略似乎显得“缺乏主动性”。据张光棣介绍，ASM长期与国际知名半导体生产商合作，而这些生产商将生产基地拓展到中国时，自然而然会用ASM的设备。因此，对于ASM中国团队来讲，技术支持和售后服务的压力要比销售大得多。“我的首要工作就是将技术支持架构搭好，把售后服务做好，这是我们目前最大的策略。”张光棣坦言。
四年前，张光棣从Novellus被挖到ASM，ASM的初衷是想通过引入新鲜血液改变公司在亚洲市场的保守局面。当时ASM聘请了一批来自不同公司的人才，其中包括ASML、Novellus等国际知名设备公司，随着新鲜血液的加入，给ASM带来了很多变化。首先是想法的冲击，作为一家拥有40年历史的欧洲公司，ASM一贯的做法是谨慎和保守，随着新鲜血液的加入，公司在策略和运作方面灵活了许多。
随着张光棣的加入，ASM中国地区的技术支持与服务在逐步加强。张光棣套用“冰山理论”认为，把服务做好的背后是一连串的工作重点，其中包括人力资源、技术培训、后勤保障等一系列外人看不到的工作。“只有把后勤保障做好，把员工培训好，他们才能更好地服务于客户。”张光棣透露，他现在将很大精力放在人力资源上，如何招到优秀的人才、如何培训并将他们留在企业，对于ASM来讲至关重要。
张光棣坦言，在中国做好售后服务比销售更难。困难首先来自地理因素，与台湾相比，中国地域大，Fab分布广，而台湾产业集中，几乎所有的客户都集中在两、三个科学园区内，一天就可以拜访几家客户，而中国拜访一个客户要花2-3天，如何有效地利用时间对ASM来讲就是很大的挑战。另外，中国各地方法规不尽相同，给半导体设备公司在零备件的通关等问题上带来很大困扰。“在中国，一般情况下零备件通关要3到4天，而对于客户来说，一台机器停3到4天，损失是以几百万美元来计算的。”为此，张光棣近期频繁出现在SEMI组织的有关Logistics的活动中，在他看来，SEMI为这些会员提供了一个平台，使得ASM负责Logistics的人员有机会与同行交流经验，共同分享成功与失败的经验，少走更多的弯路。
张光棣认为，与其他国家和地区相比，中国本土工程师素质很好，人才的差距存在于中、高层管理层，而这一层面起到承上启下的作用，对于企业发展相当重要。“中国最近几年经济很活跃，股市、房市都很好，造成中国的年轻人人心浮躁，跳槽现象相当普遍，”ASM中国团队或多或少也受到一些影响，张光棣建议这些年轻人应该更多地去考虑这份工作对你今后的事业发展是不是有帮助，而不要仅为了一点蝇头小利频繁跳槽。
“半导体产业是一个高投入、高技术、需要高级人才的行业，缺一不可，而人才是最根本的问题。”张光棣强调，中国本土的工程师素质很好，但缺乏独立思考的能力，“中国的教育不鼓励人们去表达想法，所以造成人们不大会去主动思考，不思考就不会去观察，不观察就不会发现问题。”张光棣希望本土工程师应该在这方面加强，中国的教育也应该借鉴美国、欧洲的成功经验从根本上改善这一现状。
