经历50多年的建设和发展，中国轴承工业已经实现了由小到大，由弱到强的发展战略，形成了生产布局基本合理、大中小企业并存、产品门类比较齐全、完整的工业体系。而外国轴承品牌也随着中国改革开放的步伐不断加入到该体系中来，使中国轴承工业呈现出多样化的发展态势。然而，在这些企业中，还没有哪一家公司能够在既做代理的同时还能把自有品牌经营得有声有色。优必胜投资有限公司（UBC）做到了这一点。公司的创建者，董事长卢添民先生就是这个敢吃螃蟹的第一人。
初见卢添民先生，你只能从他温文尔雅的外表、谦虚豁达的言语感知他的为人。而他真实的内涵和敢为人先的魄力在他的事业中演绎得更加精彩。1962年，当卢先生在菲律宾创办“优耐特”时，是从零起步的。30年后的1992年进入中国市场，不善中文的卢先生，同样是从零起步，不过这个起步包含着更多的艰辛和未知的市场变数。两个不同的起点，奠定了UBC不同的事业基石。前者造就了以后的优耐特集团，后者造就了今天UBC的自主品牌。现在回想起当年的创业经历，卢先生还是感慨万千：“如何把一个专业的代理公司转化成生产型的自主研发企业？这是一个很有挑战性的事情，但是，结果证明我们非常成功。”
成功的基石就在于UBC一贯坚守朴素的创业理念：给我机会，还您信心。
给我机会，在卢先生的眼中，包含着更多主动的因素在里面。1993年到1998年的中国，是轴承进口品牌经营的黄金时期。许多中国经营轴承进口品牌的本地代理商都赚的盆满钵满。通过授权世界各地代理商、经销商分销UBC产品为主营业务的美国UBC轴承公司，早在1992年就以前瞻性的眼光进驻中国，自然在这场市场大繁荣期收益颇丰。但是，随着中国加入WTO，许多轴承进口品牌开始在中国设厂，经营进口品牌各渠道代理商的赢利空间开始压缩。如何把握住变化的市场，继续保持UBC的发展态势，卢董开始了积极探索，于是发展自主品牌，成了应对市场变化的主要策略。当时，UBC虽然有着30多年的品牌代理经验，但是，要全面运营自己的品牌，对于一直不在制造行业发展的UBC和卢先生来说，是一个绝对的挑战。同时，来自代理品牌的质疑也让此次战略转型充满了未知的变数。事实证明这种担心和质疑是多余的。从2001年推出自己的首款自主品牌至今，五年来，UBC自主品牌和自己的代理品牌在中国市场同台竞争，相互促进，成就了中国轴承行业发展的一段传奇。
“给我机会”，除了要主动把握市场先机之外，“还您信心”是UBC更为看重的。卢添民说：“轴承生产商要想在竞争激烈的中国市场中取胜，其关键在于能够把一流的产品质量与合理的价格完美的结合起来，UBC投资有限公司做到了这一点。”卢先生深知，一个5年历史的轴承后起之秀要和100年品牌的行业巨头们同台竞争，谈何容易！然而，他相信，取得客户的信任是成功的关键。所以，如何给客户提供可靠、质好、价优的产品成了UBC自主品牌的发展方向。为此，UBC进行了多方面的努力。首先在产品的质量方面，公司严格按照ISO9001质量体系认证，附加美国UBC求精条件，保证美国UBC产品质量稳定可靠。其次，UBC可靠的售后服务使其产品赢得了客户的广泛信赖。卢先生认为，要想服务好，信息传递的方便快捷准确有效是成功服务所必须的。“所以，我们要求：首先做到信息开放，及时掌握客户使用的信息和使用的条件，并且把这些信息和条件在第一时间反馈给生产厂家。二是信息共享，我们的销售队伍和我们的客户信息是可以共享的。在这五年中，我们对这些方面的投入也是很大的”。全面可靠的产品成为了这个刚刚出现的UBC品牌对垒世界知名品牌的一大特色。
卢先生认为，公司未来的竞争不是表现在企业对设备的投入上，而主要表现在对于人力资源的不断投入和建设上。所以，UBC以海纳百川的气度向各方人才灌输“给我机会，还您信心”的理念。为此，公司通过大力加强人才的培训工作，建立健全奖励机制来吸引人才。公司每年举行四次系统的人才培训课程，并且，培训的内容也相当广泛。其中有两天的专题培训就是企业文化、员工职业道德、文化理念、价值观等方面的培训。通过这方面的培训，加强员工对企业文化和理念的认同感，增加公司员工的凝聚力和向心力。“由于我们的队伍还比较年轻，所以我们的奖励机制还包括了他们生活上的改善，和整体职业生涯规划的考虑。”在团队建设方面，卢先生特别强调了沟通的重要性。
目前，UBC的员工有250人。卢先生认为，虽然公司还有很多可发展的空间，但整体上还处于一个初始发展时期。对于目前UBC的发展态势，他是非常满意的，他表示：“我是非常感激和尊重我的同事的。我们在继续发展自身品牌的同时还能树立代理品牌不断对我们的信心，并扩大代理品牌的业绩，这是非常了不起的一件事情。对于未来，我们将继续以‘给我机会，还您信心’的宗旨，为广大客户提供可靠的产品，力争把我们的自主品牌做到中国的前五名，这也是我们的最终目标。我们今后还会做很多战略性的投资，并且随着市场的发展，2007年会有进一步投资中国的考虑。”
