客户感言
国有企业有一定的“历史特性”，一些似乎顺理成章的事情在国有企业实施起来会遇到各种困难和问题，然而，有的工作一旦狠下心来，真正做起来又会产生意想不到的效果，CEC财务信息平台就是如此，不经意间，让我们步入现代企业虚拟价值链管理的领域。国有企业必须走出“历史特性”的阴影，去面对市场、面对跨国竞争、面对经济一体化的世界。
中国电子信息产业集团财务部总经理 朱以明
企业背景
CEC旗下现有61家二级成员公司，13家控股上市公司。在北京、上海、武汉、深圳、南京、长沙、厦门等地拥有大规模产业制造基地。员工总数逾7万人。
CEC主营业务包括：集成电路与电子元器件、计算机及核心零部件、软件与系统集成、通信与3C终端产品的设计、开发、制造、销售与服务，电子商贸、物流与信息服务，电子工程设计与工程承包。拥有覆盖全国数百个城市的市场网络，业务遍及全球100多个国家和地区。
应用目标
CEC针对集团管理的实际情况，提出探索集中管理模式，承载战略管理的需求，具体目标为“六个统一”，即统一的信息管理体系，统一的会计核算制度，统一的资金调度体系，统一的财务监督体系，统一的业绩考核体系，统一的人才管理体系。
Cec项目从2004年10月10日启动，一期验收完成后于2005年10月再次签订二期合同，主要进行固定资产管理、预算管理的产品合同与实施合同。目前130家单位上线运行，系统运行情况良好。
应用价值
集团型企业集成应用
账务级大集中选择那些网络具备条件的、业务相对简单的单位做为主要选择性单位。已经成为用友客户的，一律采用在本地继续使用用友C/S架构的统一版本进行日常核算与管理，通过系统提供的U8导入NC凭证的做法，定期将凭证导入到对应NC的各自单位账中。根据企业的特点，报表级集中采用不同方式，分为接口开发、余额表导入和直接EXCEL导入等方式。
统一基础数据
建立统一的“素材库”：数据仓库如同“饭店的后厨”，中层管理人员如同“厨师”，企业CIO如同“司务长”。通过广域网、局域网，实现集团内部的跨单位、跨区域协同作业。
固化会计制度
集团变为设计者和控制者，统一会计科目，并按行业分配给下属企业；下属企业成为真正意义上的使用者，仅在4级以外科目由企业自行配置。如图4所示，这种角色转变的过程也是CEC集团权力上移的过程。
完成客商分组
实现客商资源管理的第一步——客商分组，明确集团内客商和集团外客商。集团内客商由集团总部定义，从而确立了集团所属公司内部关联交易的范围，便于监控集团内的关联交易，以及内部交易的冲销。
完善监控体系
集团通过网络实时监控下属企业账目变化，动态掌握其业务活动，确保财务能够真实反映业务活动。
远程监督审计
实时通过网络“一查到底”，不给违规操作以喘息的机会，大大降低了虚假财务的可能性。可以根据下属企业当前的财务状况，对其款项申请作出批示。对于已经拨付的款项，还可以实时追踪其使用的情况。从而提高资源配置的效率。
多层级合并报表
通过信息化手段，集团可以主动自由完成各个层级的报表合并，包括一次性大合并和分部合并。
实现多维绩效评价
在合并报表的基础上，CEC可以从集团层面对绩效进行多维的评价。该体系以财务效益作为绩效评价的核心内容，从基本指标、修正指标和评议指标三个层次和财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况四个方面来进行分析，并根据我国具体情况设置了10个定性指标来考查对企业经营绩效有直接影响却又难以统一量化的各种非计量因素，从而在综合性、系统性和科学性等方面有相当的权威。
参照行业标准，提供预警机制
在绩效分析中，系统还提供了许多方便实用的功能，例如预警机制。不仅集中展示出核心指标，而且按照预先设定，对异常情况发出报警信号。
构造虚拟企业的分析架构
值得注意的便捷功能是“虚拟企业”的分析架构，它可以提供任意板块的经营能力与财务状况；提供虚拟企业总账、明细账、日记账与结构账；直接从集团账中实时出具集团企业、虚拟企业、子公司的财务报表。这些功能并不是通过层级汇总形成的报表，而是由总部自定需求，直接自动生成，可更好满足相关法规（例如萨班斯法案）的要求。
解决方案量化分析
参与集团财务集中管理的人员、投入的成本如下：
每个单位只需要2到3人负责录入数据。除此之外，下属企业基本没有什么投入：接口开发费用非常少，软硬件也都只有非常少的支出。
信息化使CEC下属企业（中型）每月减少20人天以上的以前用于制作报表、汇总数据的工作量。
诸如报表形式多样，数据更加准确等引致的间接效益已经产生，并将在未来持续增加。
