去年10月,在旧金山的Web 2.0峰会上,杰夫·伊梅尔特拿出一个“黑莓手机”。听众一下子好奇起来,为何这位通用电气CEO要显示并非自己公司的产品。然而,大家仔细看后发现,这个小玩意并非任何通讯产品—上半部分显示的是一个病人的肺部超声影像,下边是操作按钮。“这是我们的最新设备,叫Vscan。和两三年前的25万美元一台的超声控制台功能相差无几。”伊梅尔特说。

    在不少医疗设备行业的人士看来,Vscan面世的意义,或许不亚于iPhone诞生时在手机领域引发的震撼。因为Vscan不仅做到了便携性和功能性的统一,而且也让价格变得更加便宜。

    这得益于来自中国市场的贡献。在2010年正式上市的Vscan,生产基地就在中国,而且中国的研发团队也与挪威的项目组合作开发。

    事实上从去年开始,整个通用电气医疗部门最显著的变化就是,来自中国市场的“反向创新”—从中国等新兴市场创新的产品、经验、模式等开始为欧美发达市场输送,不同以往跨国公司先欧美后新兴市场的一种新做法—案例越来越多。不仅源自中国的产品诸如心电图仪Mac800、超声仪Logiq e等（详情请于Gemag.com.cn查询《起搏器》一文）, 开始销往美国,而且又开始尝试在医疗部门将“反向创新”进行系统化运作。

    首先是在研发平台上给予系统支持。2009年5月通用电气宣布了“健康创想”计划,公司将在6年内投资30亿美元开发至少100种能够降低医疗成本、提高医疗机会与医疗质量的创新产品,从而让更多的病人能够用得起这些设备,这其中不少研发任务都会在中国进行。在2010年按规划将有产品陆续推出。

    而且在“In china for world”的“反向创新”的理念下,一些中国的研发项目也会通过通用电气的整体平台获得来自其它国家地区的市场、研发方面的支持。

    而在前端的营销上,甚至一些在中国市场的广告创意都开始配合推向全球。比如通用电气在华制作的一群金鱼在大海中游泳的整体形象广告,已经被翻译成英文在美国市场投放。一则通用电气深入中国农村医疗市场的温馨广告,也放在了通用电气医疗全球的网站上。
 
    差异化与共性

    在2000年,通用电气全球超声业务的负责人奥马尔· 伊什拉科（Omar Ishrak）计划做一款便携式超声仪器,因为是一个全新的产品,全球八个研发中心都没人敢去碰这个难题。结果当时人数不多的中国超声事业部“手上的其它事情也不多”,而且年轻不知深浅就接受了。其部门运营和技术指导负责人奚水对《环球企业家》回忆说。结果让奚水自己都感到意外的是,仅仅花2年半左右时间,他的部门就针对中国市场特性拿出了第一款便携超声仪LogiqBook。

    更让他意外的是,这款产品居然得到了通用电气总部的好评,而且在2002年盐湖城冬奥会上专门制作了一个非洲医生背着Logiq Book去做检查的形象广告,影响很大。从此中国团队开始得到总部信任,被专门授权负责全球的产品开发。奚水和同事也不负众望,相继推出升级Logiq I、Logiq e、Venue 40等产品,其中一些产品被卖到了美国市场。

    到了两三年前,哈佛商学院教授维贾伊?戈文达拉扬发现了这个故事,他和通用电气全球CEO杰夫·伊梅尔特沟通看能否总结出一些特点,而奚水负责整理各类材料和总部沟通。最终贾伊?戈文达拉扬和杰夫·伊梅尔特合写了《通用电气的自我颠覆》一文,正式提出“反向创新”的概念。

    到现在“反向创新”已然成为众多跨国公司极力实践的目标,并且随着发达市场的增长逐步放缓,中国消费市场的崛起,以及本地创造力的逐渐活跃,已经有越来越多的案例出现在诸如西门子、戴尔、英特尔、惠普等这些跨国公司身上。

    从理论上说,跨国公司的战略经历了从全球化、本土化到反向创新的过程。然而,“反向创新”并非全球化的替代。全球化仍然是跨国公司所依赖的核心管理模式,在这种情况下,就需要首先是基于对中国市场的深刻认知,满足本土市场的需求;其次在推广到其它市场的时候,既要考虑到共性,又需要具备灵敏的市场触角,发现开辟新的市场需求,而并非与传统产品争抢已有的市场空间。

    “为了让反向创新能够发展,通用电气对研发已经采取全球模式,客观的决定哪里最适合研发产品核心部分和最终成品,这有助于反向创新产品在设计创想阶段就是为多个市场服务,而不是传统意义上以一个市场为主导。”通用电气医疗总部相关的负责人对《环球企业家》解释。

    因此在现阶段更有效的“反向创新”就是在一开始研发针对中国市场的产品同时,也要注意推广到全球的可能性。