中国企业海外收购，其实最大的障碍是整合。如何消除文化隔阂，如何缩小管理差距，非常考验企业家的智慧和魄力和耐力。事实证明，很多企业家只有并购的魄力，缺少整合的魔力。

    联想：我的公司你做主

    在2008年11月之前，联想还是中国企业海外并购的标兵和国际化的榜样。

    柳传志对整合的预想是，毛巾里拧水，把IBMPC25%的高毛利率和联想的低成本运营能力结合起来，扩大利润空间。

    然而，因为文化和管理的巨大差距，这一设想完全被束之高阁。

    联想在IBM面前，天生就有一种不自信和患得患失的卑微，也缺乏国际化的专门人才储备，仓促上阵，这种劣势是柳传志号召每天学一小时英语也改变不了的。

    为确保成功整合，联想妥协迁就IBM成为化解分岐的第一原则，处处让着老外们，生怕他们一罢工，IBM就不转了，联想就傻眼了。

    联想首先专门与对方的高层骨干谈远景，承诺他们工资待遇不变，将以前的IBM股权、期权改成联想期权。联想原计划的双总部战略，也因IBMPC的高管坚持而改为单一总结，仍设在纽约。IBM老员工、惠普和戴尔空降兵拥有更好的薪酬待遇，出差头等舱，每天拿着比联想员工高几倍的出差补助。毛巾拧水战略未执行，国外市场的人力成本反而从６亿美元上升到９亿美元。

    这在一定程度上挫伤了老联想人的积极性，导致联想本土培养出来的多位高层离职而去，内部因此还差点搞出帮派主义。

    因为急于消除文化隔阂，联想在战略上明显乱套。IBM偏好高端机和商务市场，联想重视消费市场，结果IBM占了上风，而市场恰恰风云变幻，笔记本消费市场大暴发，联想错过了良机，被华硕等对手抢先，直到2008年才回过神来，推出“Idea”品牌，但为时已晚。

    更糟糕的是，并购三年，为保持表面稳定，联想竟然一直没有彻底解决供应链整合问题，结果不仅海外市场失利，国内市场份额也降到30%以下。

    TCL：你的公司你做主

    TCL的并购对象选的最失败，但在整合上，李东生反而比柳传志显得坚决，没有迁就，没有掩盖问题。

    TCL也是并购后人才严重不足，仓促上阵，工作经验满一年，就敢外派，结果一窍不通，只能放手让TCL汤姆逊（欧洲）按旧模式自转。

    2005年结束时，TTE欧洲出现6000万欧元亏损，幅度远超李东生预期，于是他马上派一个人调查，答案是“情况正常”。李东生不信，于2006年2月派出一个调研小组前往欧洲，才真正有结果：过去一年多，欧洲市场发生巨变，平板产品取代传统CRT彩电的速度太快。

    到2006年底，欧洲市场的平板产品占有率从数量上已超80%，从销售额上已超90%。

    李东生决定不再放手，他迅速投入9000万欧元重组TTE，用尽人员调整、组织重组、业务重组等措施，但TTE欧洲业务依然持续3年巨亏。

    2006年，李东生只好宣布分手，结束欧洲业务，只保留OEM业务。这相当于放弃了汤姆逊的品牌和销售渠道，象征着当初并购的目标被放弃。

    幸运的是，经过壮士断腕，如今的TCL集团经过削减业务，重新实现盈利。其后，李东生大作《鹰的故事》，成为中国管理名篇。

    京东方：我的公司我做主

    京东方的并购整合目的性最强，就是拿来技术（TFT-LCD），然后在国内落地生根。

    京东方并购韩国现代，要的不是对方的品牌、渠道，也不是要搞国际化，要的就是对方手里的全套知识产权和完整的研发团队。

    韩国人很快发现，京东方人“青出于蓝而胜于蓝”的速度奇快，因为王东升在8年前就开始自主研发与人才储备。目前，京东方已形成了外籍(专家)雇员和本地技术团队相结合的完整研发团队。

    在京东方无孔不入、全方位的人才培养策略下，经过5年消化、吸收、提升，京东方获得了自主建设高世代生产线的能力和自主创新的核心能力。

    京东方在北京亦庄开发区建成投产的5代线已实现高效率运营，在原材料成本高出对手7个点的条件下，毛利水平甚至高于LG和友达。目前，京东方与日立、ＬＧ形成的液晶技术标准以比液晶老大夏普更先进的技术，占据了全部液晶面部产品35%的份额，如果八代线顺利建成投产，该标准的市场份额将提升到55%。

    京东方完全掌握了液晶面板产业的话语权，这在中国企业还是第一次。

    京东方的最妙手笔是在获得技术之后将韩国子公司剥离。对比如今的上汽双龙乱象，京东方的整合智慧不言自明。