问：您来到美国后的学习和生活有怎样的改变？又是如何加入德州仪器的？
张：来到美国之后我进入哈佛大学，一年后我意识到如果想要毕业之后找到一份好工作，就该去一所能够接受更加专业化培训的学校，于是我转学到了麻省理工学院。取得MIT学士学位后我开始找工作，当时我拿到了四份聘任书并很凑巧地选择了Sylvania Semiconductor公司，但三年后，我感觉这家公司的发展前景并不乐观，于是我跳槽到了德州仪器做一名工程主管，管理一条生产线并很快被提升，到1961年我加入德州仪器3年的时候，我已经成为一个大工程部的经理。这时老板告诉我公司希望培养我，送我去读博士。这真是梦寐以求的黄金机会，因为在我读书期间德州仪器将支付我全额工资、学费及其他费用。怀揣这个令人无法拒绝的机会，我到斯坦福大学攻读博士学位。在那里我如鱼得水，通过刻苦而又有效的学习，我出色地通过毕业考试，用两年半的时间就完成了博士论文，拿到了博士学位。

回到德州仪器几周后，半导体业务副总裁让我去领导一个对公司来说非常重要的产品部门，并且职位是我一直期望的：总经理。我接受了任命并带领两千多人开始工作。从技术经理到总经理，对我来说是完美的升职，此后我的事业发展踏上了快车道。1967年初我成为德州仪器半导体业务中最重要的部门——集成电路部门的总经理。几年后，我当选半导体业务副总裁并在这个位置上干了六年，直到公司决定由我来执政德州仪器的客户业务，当时这项全新的业务还未成型。

问：您在德州仪器的25年之中有哪些亮点？您是如何将自己打造成为其IC业务的领军人物的？
张：我在德州仪器的25年间有许多的亮点，至少在前20年是这样。至于如何进入快速成长的轨道并成功地获得快速地提升，我想是因为在担任过的每个岗位上我都取得了某些重大成绩。第一个成绩是在加入德州仪器三个月之后取得的，这三个月里，我负责的生产线成品率几乎是零。我不断地改变参数组合，终于将成品率提高到25%～30%。这样我们就可以开展业务了，而此前我们只能造出一堆不合格品。我记得那天晚上我无法入睡，因为实在太兴奋了，我知道自己取得了很大的成绩，我知道高成品率意味着什么。这条生产线随后带来的利润对德州仪器来说是意义重大的。

后来我升到更高一层的经理职位并开发了一系列新型锗晶体管，其中一个还成为德州仪器一款非常赢利的产品。于是我被提升为总经理，在这个职位上，我完成了这一重要锗晶体管产品的开发并进入生产阶段。因为需要同德州仪器当时最重要的客户之一IBM谈合约，把新产品卖给他们，为德州仪器带来丰厚的利润，我又很快被提升为一个更加重要的部门——硅晶体管部总经理。

接着我去了集成电路部门担任总经理并设计出了一条学习曲线，通过系统地运用这条学习曲线使其控制和影响我们的定价行为，同时也鞭策我们在降低成本方面的努力，当时这在半导体产业算得上是先驱性的尝试了。我们将汇集的大量数据及理论进行总结归纳，其结果被称为学习曲线定价（learning curve pricing）。运用这一工具，我们每季度可以自动降低价格——即使市场还没到需要更低价格的时候。这是一个非常成功的尝试，尽管当时还存在一些争议，许多人觉得我们在做傻事。“当你还不需要降价的时候，你干吗要去降价呢？”但是事实上通过运用“学习曲线定价”我们的市场份额在不断增大。

我们还有其他非常重要的战略如开发新产品，开发中等规模集成电路等。所有这些战略结合在一起，使德州仪器集成电路业务成为全球最大的业务，同时也是最赚钱的业务。后来我被进一步提拔到半导体业务主管的位置。那时，整个IC产业开始发生变革，从双极型晶体管向MOS晶体管过渡，而德州仪器在MOS领域还没有一席之地。当我接管德州仪器整个半导体业务部门的时候，MOS成为我手下一块重要性日益增加的业务并很快超过了双极型集成电路业务。因此，作为半导体业务总经理，工作中的亮点，就是带领我的部门在MOS技术以及销售方面赶上甚至超越了我们的竞争对手。

问：后来是怎样的动机让您离开德州仪器去了通用器材？又是如何下决心离开美国来到台湾执掌工研院的呢？
张：我离开德州仪器的时候并没有任何工作机会，离开是因为我觉得在德州仪器已经没什么可做的了。我确信自己希望继续工作，甚至希望有一份头衔更大的工作，但在德州仪器我的未来发展空间已经没了。尽管离CEO的职位只有一步之遥，但我知道我不可能做到CEO，而且我做的工作也不再让我感兴趣，这是我离开德州仪器的真正原因。消息很快被公布在达拉斯的报纸以及《华尔街日报》上，于是刚一辞职就有很多公司邀请我加盟，我也重点关注了三四个这样的机会，其中通用器材邀请我去纽约担任总裁兼首席运营官(COO)，当时的通用器材虽然不如德州仪器，但已经是一家规模很大的公司了，而且绝对算得上是财富500强企业。对我来说这是一个管理大公司的好机会，于是便接受了这份工作。
到通用器材一年后，台湾向我招手了，这次是邀请我担任台湾工业技术研究院(ITRI)总裁。工研院是当时台湾地区最大也是唯一一家有重大影响力的产业技术研究机构。台湾当局负责工研院总裁任命的主政者特别希望借助我的能力帮助台湾产业将科研成果转化为经济效益。

李国鼎先生后来成为我在台湾事业生涯中一位非常重要的人物，他希望我们利用自己的能力促进台湾地区产业界研究成果向经济效益转移。这一工作对我十分有吸引力，因为当时的我已经有很长时间不是以纯研究人员或技术人员的身份出现了，但不管是在德州仪器还是在通用器材，我总觉得我的角色是在为公司将研发成果转化为经济效益，因此我感觉自己能够胜任工研院的工作。

与成为一家公司的高管不同，作为工研院的总裁意味着要服务整个台湾地区的产业。利用工研院的研究成果服务于整个台湾产业界，并且试图利用这些成果为整个台湾产业界创造利润。这对我来说是一项全新的工作，而且工作环境也将完全不同。这种新鲜感吸引了我，与我在德州仪器和通用器材几十年来的经历完全不同的感觉。尽管我在台湾挣的钱要少得多，但是因为这个工作是如此的新鲜、如此的富有挑战性，于是我来到了台湾。

当你不再追逐金钱的时候，金钱反而会找上门来。到台湾后我得到了一个创立台积电的机会，而台积电很显然是一次给自己赚点钱的好机会。

问：纯晶圆代工厂这个概念是怎么来的呢？
张：到台湾几周之后，我被任命为工研院总裁，然后李国鼎先生召见了我。他对我说：“我们想在台湾推动半导体产业的发展，你在管理大型半导体企业方面有着丰富经验，说你需要多少钱吧？”换句话说，我需要在四天之后拿出一个商业技术书。于是我回到工研院的办公室开始思考，就是在那个时候，纯晶圆代工厂的想法成形了。这个想法实际上是两三个事情合在一起之后产生的。首先，我曾经读过Carver Mead的一些著作。Carver Mead是一个杰出的研究学者，曾发表过好几篇重要的论文。事实上，他在70年代末曾出版了一本关于IC设计和架构的书，指出集成电路的设计部分可以从半导体技术中独立出来。他虽然没有鼓吹纯代工厂商的到来，但确实提出了一个观点——可以创立一家纯代工企业。
另一个思路是我在三十多年来仔细观察到的东西。在到台湾之前，我已在半导体行业三十年了，切身感受到这个产业的激烈竞争，知道要为一家台湾初创公司打下一片立足之地有多么困难。

第三个思路，我试图审视台湾究竟有些什么资源，我的结论是我们拥有的资源很少。我们有什么优势？结论依然是很少。我们在研发、电路设计、IC产品设计、销售和市场营销方面都没有什么优势，在知识产权方面几乎也没有优势，唯一优势恐怕只是半导体制造、晶圆制造。因此创立一家怎样的公司你才可以运用你的优势，同时避免所有劣势呢？答案就是纯晶圆代工厂。如果选择纯晶圆代工的商业模式，我们至少可以发挥潜在的制造优势，同时还可以规避其他的劣势。我们在销售和市场方面都没有优势，而销售和市场营销对代工厂来说相比传统的IDM厂商要简单得多；我们在知识产权方面没有优势，而在那个时候，工艺制程是最不易受到其他厂商知识产权诉讼攻击的一环。因此选择纯代工模式，也许是台湾地区唯一的优势，并能避免其他许多劣势。

问：当时产业对这个概念能否接受？
张：这个概念的接受度很低，人们根本就拒绝接受。“台湾到底在搞什么？张忠谋到底在搞什么？”他们认为这个概念没有前景。当时没有市场是因为基本上不存在纯设计公司，根本就没有无晶圆厂纯IC设计这样一个行业，你打算为谁生产晶圆呢？当然，很明显的一个答案是那些既有的厂商，如英特尔、德州仪器、摩托罗拉等等。这些公司只会在自己没有足够产能或者自己不想制造那些东西时才会让你为他们制造晶圆。当他们没有足够产能时，就让你代工制造，一旦有了足够产能，就会停止给你下单，因此这是一个不稳定的市场。并且当他们不想再制造某些晶圆时，很可能因为制造那些晶圆是亏钱的，那你怎么办呢？你想去承担起这些亏损？所以说那也不是一个很好的市场。因此从传统眼光来看，根本就不存在纯晶圆代工厂的市场。

我只希望人们能够看到无晶圆厂纯设计行业的兴起，事实上我自己也没有太大把握，但我可能有比英特尔、德州仪器和摩托罗拉等公司的人有更好的理由去憧憬，因为我没有置身事外。当我在德州仪器和通用器材的时候，曾见过许多IC设计人员想要离开公司创办自己的企业，但是阻碍他们离开公司的最大的问题就是无法筹集到足够的钱。因为当时人们普遍认为每家公司都要有自己的晶圆制造部门，而那是半导体公司资本最为密集的部分。于是我认为台积电作为一家纯代工制造厂商，能够解决他们的这一问题，那些设计人员也就能够成功地创立自己的公司，并成为我们的客户，这样他们就形成了我们一个稳定而不断成长的市场。

问：台积电最初几年是如何走过来的？
张：最开始我们的客户仍然是哪些大型IDM厂商，但来自他们的业务不稳定，而且对他们来说都是些残羹剩饭，因此我们成立后的最初几年成长很慢。真正的快速发展是在纯设计行业真正启动后，那已经到了91、92年了。实际上在85年我们就计划业务模式了，86年完成融资，87年才真正开始运营。87年至91年间，我们主要依靠吃些大公司给我们的剩饭以及一些最开始来自台湾地区、后来来自美国的小公司。然后从91年开始，纯设计公司的数量迅速增加，至今全世界已有近一千家。但在91年之前还不到100家，而且其中大多数还处境艰难。因此在我们成立的最初几年，为数不多的几家纯设计公司还是去找的日本公司给他们做代工。

问：有没有怀疑过纯代工这个概念可能是行不通的？
张：有的。最初几年很不容易，但投资者已经投了这么多钱，而我们也从没想过会失败。事实上，我们只有两年是亏钱的。1987年我们成立的第一年是亏损的，1990年又出现了亏损，但从91年开始，我们一骑绝尘式地增长。2000年对很多人来说是艰难的一年，对我们也一样，但我们还是赢利了。可以说从1991年开始台积电再也没有亏钱。

（本文选自2007年8月24日应SEMI和计算机历史博物馆之邀对张忠谋先生的采访。）

个人经历
张忠谋（Morris Chang）自1987年台积电成立之日起便担任其董事长，并兼任CEO直至2005年6月。从1985年到1994年，他担任了台湾工业技术研究院院长。张忠谋此前还曾担任美国通用器材公司总裁兼CEO及德州仪器公司全球高级副总裁。张忠谋拥有麻省理工学院机械工程本科和硕士学位，并在斯坦福大学获得了电气工程博士学位。他至今已在半导体产业活跃了51年之久。