惠普2007财年营业额首次突破1000亿美元大关，在截止于10月31日的财年的销售额将达到1043亿美元。以下是帮助惠普成为千亿美元巨头的10个因素。

　　1、聘请Carly Fiorina担任公司首席执行官。你说什么？她是最近电脑产业争议最大的一位首席执行官。Fiorina 从未弄明白什么是“惠普之道”(HP Way)，而且她的惠普任期充满了内部争斗。但她确实主导了对康柏的收购。只有Fiorina 这样的出色企业政治家，才能打败Hewlett家族，并克服了股东和员工的普遍反对，争取到足够的支持，最终实现了这宗870亿美元的并购。这次并购，使惠普转变为产业标准服务器巨头，并从戴尔手中抢走了PC产业中的头把交椅。

　　2、解雇Carly Fiorina。虽然她促成了上述合并，但却无法让康柏与惠普员工融到一起。康柏强调以量取胜，而惠普重视价值，这两种企业文化发生了冲突。这在渠道方面表现得最为明显。重视价值的惠普人无法容忍占据关键渠道职位的康柏人强加给他们的强调销量的思路。谢天谢地，惠普董事会最终对这种内耗忍无可忍，送给Fiorina一顶金色降落伞让她走人了。

　　3、拒绝分拆。许多股东、分析师和业内名人都感觉，惠普的皇冠明珠是其打印与图像业务。他们认为，把这些业务分拆成独立的公司，才最有可能恢复因误入低利润率的PC业务而损失的价值。他们认为惠普与康柏合并，是误入歧途。但实际情况证明，惠普现在拥有了最完整的产品组合，并以此打入了令人垂涎的中小企业市场(SMB)。

　　4、把渠道看作战略伙伴。如果没有一支解决方案提供商队伍的支持，即使拥有最佳的SMB产品组合又有什么用？戴尔新发现的渠道策略显示了直接策略的局限性。IBM卖掉了自己的PC业务，显示出它退出PC市场决策的危险,它认为该市场的利润率太低。这个市场的利润率确实很低。但卖掉PC业务使IBM失去了与SMB解决方案提供商之间的接触，而惠普则乐于填补这个空白。

　　5、聘用Mark Hurd。惠普需要一位来自公司外部、拥有运营经验但不墨守成规的管理者。他消除了许多重复业务，并在很大程度上平息了公司的内斗。Hurd还花时间和精力与解决方案提供商会面，并听取他们的意见。多数高调CEO都认为渠道是变化莫测的怪兽。Hurd花时间了解到，渠道是人——有好的一面，也有坏的一面，而且有丑陋的一面。根据他的指导，惠普一直努力利用渠道好的一面，并且取得了成效。周一在听说惠普营业额突破了1000亿美元大关之后，一位解决方案提供商表示：“Hurd是个人物”。

　　6、致力于减少直接与间接之间的矛盾。你可能拥有接触规则、完善的渠道计划和指定的直接客户，但如果没有补偿计划的支持，这一切都是空谈。Hurd给他的销售人员分配了配额，而且如果没有来自解决方案提供商的大力协作，这些配额不可能完成。解决方案提供商的协作，扩大了惠普的销售覆盖范围，并增加了在惠普内部得不到的专业技术。

　　7、让解决方案提供商可以通过销售惠普产品获利。产品利润率当然不能大声嚷嚷，但至少惠普正在尝试。他们提出了Attach Plus计划，允许解决方案提供商通过捆绑更多的惠普产品而赚取更多的利润。惠普的竞争对手根本没有强大的产品组合，所以无法提出与惠普媲美的计划。在本周进行的一个非正式网上CMP调查中，45%的回复者称与惠普合作赚钱最多，而IBM和戴尔的这项比例分别只有15%和13%。

　　8、生产不会着火的产品。惠普基本上避开了今年稍早频频爆出的笔记本起火事故。该公司实际上在研发方面投下了资金，以开发更好的产品和解决方案。2007年，惠普研究预算超过了36亿美元。戴尔的研发预算，似乎是通过收购热门公司来获得技术专业知识。

　　9、收购热门公司。惠普也收购别的公司。收购Mercury Interactive公司就是今年的一个大型收购，这使惠普加强了软件业务。惠普在上个财年实际上完成了10次收购。关键是惠普能够在研发与收购之间做到平衡，而许多竞争对手似乎做不到这点。

　　10、向终端用户客户推介渠道。例如，IBM还经常把商业伙伴看作疯狂大叔，无人愿意谈论他们。尽管渠道为IBM贡献了三分之一以上的产品销售额，IBM也极少在分析师电话会议或者公布业绩的电话会议上提及商业伙伴。惠普就不这样。Hurd经常告诉中间市场的首席技术官们，渠道是惠普面向SMB的门脸。如果你得到了象渠道这样强大的武器，为什么不象Hurd那样向全世界大声宣扬呢。在惠普营业额突破1000亿美元之后，Hurd表示：“这是惠普的胜利，同样是他们(渠道)的胜利。”