迅达怎样解决中层缺失的难题？ 
　　专家点评 



　　要解决迅达的中层危机，总经理范雷必须逐步完成由运动员到教练员的角色转变，并且为自己的中层制定正确的培训方法



　　北大纵横管理咨询公司项目经理 黄莹


　　案例反映出一个核心问题，就是迅达公司正处于企业由初创期向迅速发展期过渡中的中层断层困境。


　　依笔者所见，导致迅达出现中层危机的原因主要是总经理没有完成从创业期到发展期的角色转变，在中层的选拔、培养和激励方面都存在问题，这主要表现在四个方面：


　　第一，事必亲躬，缺乏必要的授权。例如每天工作14个小时以上，客串公司职能部门和业务部门的中层主管的工作等。在企业初创期阶段，由于业务、人员规模较小，企业管理层级简单，无论是在外部市场拓展、客户公关，还是内部组织管理、人员调配等方面，总经理往往承担着既是领导者，又是中层管理者，甚至还是执行者的多重角色，这是合理的，也是提高企业管理效率所必需的。但是当企业业务规模越来越大，人员越来越多，企业的管理就必须出现层次，否则就会导致企业领导忙于日常事务而无法思考企业发展战略等更为重要的问题。而内部员工也因缺乏实战锻炼的机会、其管理潜力无法进一步提高；第二，内部提拔中层时未经过严格思考和综合考量。案例中范雷没有经过充分严密的思考，仅仅凭杜晓波曾经创下单月400万的销售业绩就提拔杜成为综合销售部总监，这是存在问题的。综合销售总监和销售员这两个职位对于人的要求是有很大不同的。销售员需要的是对客户需求的敏锐把握、良好的销售技巧、不怕拒绝的工作激情；而综合销售部总监既要求具备良好的人际沟通和管理能力，又要求能够对公司产品现有市场及其未来趋势进行整体把握和准确预测，尤其是对于迅达这个刚刚进入迅速发展期、业务大量拓展、急需稳定客户的企业来说，还要求要有良好的品牌规划能力；第三，平时对中层的培养缺乏正确的方法。例如，对销售总监杜晓波的培养和管理，在其部门成立半年后不向领导主动汇报其部门制度、业务骨干等情况采取一种听之任之的态度，过度轻视过程和重视结果，对其管理缺乏必要的控制和指导。在中层干部管理水平不成熟的情况下，极易出现问题，而且不能够及时发现和修正；第四，出现问题后，和中层干部缺乏及时而深入的沟通。当发现销售部业绩不佳时，没有经过仔细的调研分析，也没有和部门总监杜晓波深入沟通，就论断是销售部门总监和员工的态度问题。事实上，销售业绩不佳，有可能是行业市场整体萎缩，也有可能是营销策略出现问题，还有可能是销售队伍管理出现问题等。


　　总而言之，要解决迅达的中层危机，总经理必须逐步完成由运动员到教练员的角色转变，并且应该对自己的中层有正确的培养方法。鉴于前面的分析，给出以下解决办法：


　　第一，必须在熟悉和信任的基础上进行充分授权。总经理必须充分结合公司未来的业务发展情况和人才情况，仔细考虑公司哪些事务必须亲为，哪些事务可以授权他人，并选择合适的人才代为执行。这样既保证能将自身有限的精力投入到最为重要的事务上，又可以锻炼和培养中层管理者；第二，选拔中层时需要充分考虑被选拔者和该岗位所需要的关键素质和能力是否匹配。当出现不匹配时，需要充分考虑被选拔者为补足这些能力所需要的时间和因此导致的风险，提前做好准备；第三，和中层建立通畅的沟通渠道。平时，应主动和中层进行正式或者非正式的沟通；出现问题后，也需要和其进行充分讨论，分析问题原因所在，并帮助其找到解决方案；第四，建立公司的中层人才储备和培养体系。如在公司可以承受的范围内，为中层干部提供管理体系、人际技巧、专业提升等多方面的培训；建立轮岗制度；在公司急需时引进相应的外部人才，经过一段时间任用后再正式任命等。


　　迅达目前只能把精力集中在部分最为紧缺的职位。对于这些职位，应当由迅达的高层为其充当职业辅导人，同时人力资源部门应当为新任的中层管理者提供必要的培训


　　理实国际人力资本有限公司HCC首席咨询顾问 王铮


　　迅达通信公司实际上是很多快速发展的企业缩影，在我们过去的咨询经历中，曾经不止一次碰到过相似的案例。在企业创业初期，规模小、管理简单，几个公司创始人员就撑起了企业的一片天。但是随着企业的发展与规模的扩大，管理的复杂程度与工作量不断扩大：一方面要增加战略规划、市场、人力资源等支撑部门；同时业务的扩张使得研发、销售等部门也出现人员缺口。而此时的创业元老们都成为了公司的高层，他们身后的空缺又无人填补。于是，就会出现范雷“无人可用”的感受。


　　在本案例中，迅达通信也确实采取了一些措施来试图填补这些人员空档，例如：寻找外部猎头、空降管理人员，提拔优秀员工……但是，如果仔细体味，就会发现迅达通信内部的部门管理漏洞。而正是这些漏洞，使得迅达公司采取的措施打了水漂：


　　一、用人标准。无论是寻求外部空降还是内部晋升，都反映出迅达公司在用人标准上的误区，那就是：企业管理者往往以自身为尺度，作为衡量人才的标准。案例中的范雷自身是理科专业、技术出身，因此当他面对一些战略、人力资源等管理人士的时候，就会觉得他们“典型的文科思维”、“空乏之极”，自然而然产生一种轻视；而范雷之所以对杜晓波赏识有加，很重要的一个原因是“在他身上看到了自己的影子”，对技术人员的“踏实与钻研精神”另眼相看。或许范雷确实是一个创业英雄，但是按照自己的尺寸作为评估他人的标尺，显然是存在问题的。


　　二、用人机制。毫无疑问，范雷在杜晓波为代表的年轻人身上是下了功夫的：给了机会，由一个技术人员提升为销售总监；给了待遇，提供了业内少见的奖励制度。但是为什么就是没有出现预期的效果呢？这也正是很多企业百思不得其解的一点。问题在于，在人才的使用过程中，仅有机会与待遇就够了么？答案是否定的。杜晓波能够从技术成功转型销售、成为销售冠军，他的能力毋庸置疑。但在他面对更高级职位的时候，他有着太多的知识需要去学习，他需要上级的指导，需要专业的培训，需要锻炼与演习。而这些，恰恰是迅达公司目前没有提供的，以至于他连细化分解任务、成功组织例会这些管理任务都没能处理好，不能完成业绩目标自然也是情理之中的事情。管理也罢，人才培养也罢，都是一件系统而又复杂的事情。像迅达公司那样，以激励代替培养，试图通过奖金制度引导员工自行完成管理的提升与蜕变，实际上造成了企业优秀人才的浪费与损失。


　　那么，作为迅达公司的管理层，应当采取什么样的方式来解决现在这些问题呢？建议范雷可以通过以下几个步骤来填补当前的人才空白：


　　首先，明确当前迅达公司的人才缺口、人才标准和人才来源。所谓人才缺口，是指根据迅达公司当前的业务发展状况，有哪些职位需要补充人员、需要补充多少人员；同时，明确人才标准，不能再按照企业决策者个人的行为标准与好恶标准去选拔管理人员，而是具体分析每个职位的任职特征；第三，区分哪些职位通过外部招聘，哪些职位通过内部选拔。


　　尽管如范雷所说，外部空降面临着文化适应、实践成本等诸多问题，但确实是解决问题的方法之一。原因在于，对于战略规划、人力资源等部分职能部门的专业人员，是不可能通过内部选拔的方式解决的。迅达公司作为一家年轻的企业，无论在管理经验积累和人才积累上都还不足以提供良好的后备人选。因此，外部空降虽然难度重重，但也是无可奈何的。


　　因此在外部招聘中，迅达公司应当放弃空降人才可以拿来就用的观点，把目光集中在本行业知名企业的二线管理人员中有潜力的那一部分，这样，迅达公司能够为对方提供足够的待遇和机会；而对方的经验与潜力也能够满足迅达公司的需要。


　　而在内部招聘中只能把精力暂时集中在部分最为紧缺的职位。对于这些职位，应当由迅达公司的高层为其充当职业辅导人，提供相关指导而非范雷那样的直接干预。同时人力资源部应当为新任的中层管理者提供一些必要的培训。最后，考虑到人才更替的可能，迅达公司也可以根据内部资源的多少，建立一支“板凳”团队，作为候补管理人员。<