近日，美的、格兰仕、志高等空调纷纷组建区域股份制销售公司。尽管志高、美的表示这只是一种尝试，但格兰仕却在全国14个省建立了股份销售公司。 
　　此前，海尔、TCL、创维等家电企业也纷纷在全国二三级市场上建立品牌专营店。而格力则是早在二年前便高调地与国美分手，与经销商合作在全国各级市场上建立了诸多格力专营店。 
　　许多人认为这是家电企业迫于连锁卖场的巨大压力，而实施的一种渠道平衡术。同时，还有人认为，家电企业自建渠道不符合现代化分工，未来发展只有死路一路。对此，笔者有不同意见。　　 
　　建立合资销售公司 
　　格力是我国最早建立区域股份制销售公司的家电企业。早在1997年，格力便率先在湖北与当地最大的几家家电商家共同组建了制销售公司，格力提供品牌、产品，并不占有公司的股份。几个商家则是大股东，负责当地的市场拓展和公司运营，双方以利益为纽带实现了有机捆绑。 
　　近年来，随着家电连锁的快速扩张，其单边霸权、挤压供应商利润的行为，增加了家电企业的销售成本。也使得许多家电企业在思考新一轮的渠道拓展策略。一方面，连锁卖场只占整个家电零售市场30%以内的份额；另一方面，格力的股份销售模式在市场竞争中支撑了其市场份额的稳定、高效增长。 
　　在这种背景下，美的、格兰仕、志高等企业开始实施新一轮的渠道拓展策略。他们对格力模式进行了改造，共同出资与各地的主流家电商家进行合作、整编商家的销售网络和体系，建立区域销售公司，全权负责当地的市场拓展。目前，美的除了第一批建立了八家区域股份销售公司，还在其它省份发展主流商家建立销售公司。而格兰仕的推进最为迅速，在集团层面上建立统一的销售公司，专门负责各类产品的市场销售和网络拓展，从而推动了区域销售公司的执行。志高也在湖南、江苏等地启动了实施股份销售公司的步伐。 
　　此外，海尔、TCL、创维等企业早在几年前就开始在二三级市场上打造“品牌专卖店”体系，其核心内容也是由厂家与商家共同合作，建立专营体系。许多企业的专营店虽统一品牌和产品，但多为当地商家的加盟店、经销店。　　 
　　非抛开连锁自建渠道 
　　家电企业与区域传统商家合资建立销售公司的举动，被许多人认为是家电企业受到连锁卖场的单边霸权压迫，从而自建渠道，抛弃连锁卖场。对此，笔者认为存在误读。 
　　首先，家电企业的这种行业并非单纯的自建渠道。我们应该清楚，所谓的自建渠道是依靠厂家自身的力量，统一管理、统一操作、统一控价。但实际情况却是，家电企业出资，成为销售公司的股东之一，再借助原有商家的销售网络和体系，快速的介入当地的市场操作，将厂家的产品和品牌，商家的资金、人员、网络进行的融合，实现了优势互补。而且，新的销售公司还能成为厂商之间的融资新平台，在我国金融市场并不发达的情况下，这一功能的作用显得非常重要。 
　　其次，建立区域股份销售公司的家电企业，并没有停止与连锁卖场的合作。相反，他们仍需要借助连锁卖场推动企业品牌传播、中高端产品推广、快速消化带来的规模上量等诸多优势，弥补区域销售公司对于一二级市场终端消费拉力弱的劣势。 
　　再者，对于我国家电企业的长远发展而言，实施单一渠道策略，过度的依赖单一渠道，不利于自身的发展，更无法实现规模化扩张、做强做大的目标。现阶段，我国家电零售渠道市场还处于快速的动态发展过程中，企业对于渠道的选择也应该随着市场的变化而调整。　　 
　　回归背后的升华 
　　笔者以为，家电企业在分销渠道操作模式上的变化，折射出我国家电企业发展的成熟与睿智，更体现了我国家电企业不断强壮，做强做大的真实意图。 
　　近年来，商家在家电企业中的地位也经历了销售代理人、销售渠道之一、销售合伙伙伴三种角色的转变。而厂家对于市场的拓展和维护也经历了放权、收权、合理分权的三个经营阶段。 
　　家电企业的渠道回归，便于企业能更好的从事技术创新和产品研发，从而将渠道拓展交给专业的零售商、渠道商解决。同时通过合作，还能保证企业对市场操作的一定控制权和管理权限，避免商家一家独大、单边霸权的行为出现。现阶段来看，这是一种比较和谐的渠道拓展模式。而从家电业今后的发展趋势来看，制造商、渠道商、零售商的专业化分工也是大势所趋，符合各个领域中相关企业的价值取向和利益追求。 
　　家电企业从最初的实施渠道代理，放权渠道自主开发、经营，不管不问。到后来全面收回，成立销售分公司，实现渠道的自主发开、全面控制。最后，再度出现改变分公司建制，实施与渠道商家的合作，共同拓展渠道，发挥厂商双方的优势，回归的背后更是一种创新，是经历了渠道磨难后的改变。