前不久，稀土高科发布2006年中期年报，上半年稀土高科净利润比去年同期增长186.91%。在经历了多年低迷下滑后，该公司第一次出现业绩大幅上涨。对此，总经理赵生平、党委书记张忠认为，公司生产经营业绩上升，一是得益于部分稀土产品市场向暖；另一个原因在于公司在生产、管理、销售等诸多环节上实施了一系列“新政”。 

　　2006年之前，稀土高科饱受 “市场严寒” 困扰已达6年之久，由于经营困难，生产处于半停产状态。为扭转颓势，3月份刚刚上任的新班子对存在的问题进行深刻的分析和反思，不久“新政”出台。

　　新政之一：提升产能

　　4月份，稀土高科做出了一个出人意料的决定：提升产能。然而此时，该公司冶炼产品已经大量积压，仓库里放不下，冶炼厂院子里到处是产品垛，职工们开玩笑地称之为“天下粮仓”。“积压产品卖不动，再扩大生产，将来连堆放的地方也没有了”。看着堆积如山的产品，很多人生出了忧虑。实际上，稀土高科员工内心一直有一个不愿也不敢面对的现实，这就是自己的产品价格高于民营企业，因此卖不出去。价格取决于成本，对于降成本，稀土高科却有难言之隐。这些年，稀土企业的环保标准逐年提高，作为行业龙头，稀土高科的环保投入不断加大，加之其他一些因素，生产成本成了一道“高坎儿”。

　　为跨过这个“坎儿”，稀土高科决定用规模效益“摊薄”成本。从4月份开始，稀土高科开始了大张旗鼓的工艺流程整合，以求快速提升生产能力。一车间老碱法生产线被归并到三车间，精干后的一车间主攻分离产品，又投资20多万元进行提钕工艺改造，车间氧化物从4月份月产510吨一下子提高到了8月份的1005吨；二车间有选择地生产特殊镧、铈产品“粗粮细做”，让这两个包头稀土矿中量最多、最难销的元素有个好卖相；扩大后的三车间把精力放到原料生产上，保障“供应”。与此同时，上游的稀选厂也开始进行生产高品位精矿的攻关改造，为冶炼扩容做好储备。经过3个月的努力，扩能成效很快显现：7月份，稀土高科氧化物产量1300多吨，是往年平均月产量的1.6倍。同时，由于强化管理，狠抓各种消耗，大幅降低了单位成本，成本水平与民营企业相当。

　　新政之二：放开销售

　　局外人很难理解稀土分离生产的独特性。由于稀土元素聚集共生，稀土高科的一个生产流程下来生产出7种产品。但是，由于市场需求不平衡，一些产品回暖，一些产品却很难销售。镧铈产品在稀土高科产品组分中占有75％的比例，但是由于市场狭小，销售难度很大。镧铈产品的积压，造成稀土高科生产资金被长期占用，引发了经营困难。把源源不断的新产品卖出去，把堆积如山的旧产品消化掉，已经关乎企业的生死。为打破僵局，新班子决定放开销售。

　　一是放价格。今年4月份，销售部门执行了一项新政策：结合市场定价格。每天下午4点半，公司都要召开销售会议。会上，根据当下的市场行情提出一个产品定价，交由总经理、财务总监、分管销售的总经理助理及销售部长等人组成的专门小组讨论确定。此时，公司当天的销售已经结束。第二天一开张，这个价格就是稀土高科产品的新价格。这种随行就市、迅速反应的举措在过去是不敢想象的。“新政”灵活的定价机制撬动了紧闭的销售大门，下游用户反映说：“同等价格，当然会优先考虑稀土高科的品牌产品喽。”

　　二是放压力。销售是生产经营的龙头，然而如何舞动龙头，方法不同，效果也不同。从今年4月份开始，稀土高科的销售考核指向多年来困扰稀土高科发展的镧铈产销平衡，镧铈积压压力回归到销售部门身上。销售部门不但要保证当年镧铈100%的产销率，还要完成全年1000吨库存镧铈的销售定额。压力催生出动力，销售人员不再轻松坐等顾客上门了，他们日夜兼程奔赴全国市场。总经理赵生平也一而再、再而三地放下千头万绪的工作，不辞辛苦地同销售人员一起走访用户。真心、真情加上价格品牌优势终于换来了销售形势的逆转，二季度稀土高科镧、铈的产销率分别达到108%、123%，到了三季度更是一路看涨，镧的产销率达126%，铈的产销率为129%，稀土高科历史上首次实现了连续半年镧铈产品销大于产。

　　新政之三：定位管理

　　张德文是今年3月16日新上任的冶炼厂三车间主任。他至今记得车间兑现新绩效考核办法时的情景。从今年二季度开始，稀土高科实施新的绩效考核办法，三车间是第一家试行单位。4月份三车间超额完成生产任务，按照新制度，应该拿到超产奖，但是对于能否拿到钱，职工们却心存疑虑。

　　在过去很长一段时间里，由于生产不景气，稀土高科的考核兑现曾经出现了困难。新班子在对问题进行分析研究后认为：关键在于管理不到位。人尽其职，物尽其用，向管理要效益是新班子应对困难的又一新策。

　　管理到位，必须先定位。新班子一上任，立即着手把各项制度重新梳理了一遍，先后建立了内部生产管理经营循环程序的相关制度，形成了生产计划、合同评审、技术质量保证、销售回款的保证体系；成立了仓储部和安全能源现场综合监察组，加强对生产成品和生产现场的管理，解决了多年来生产成品多头管理问题；每月两次生产经营管理工作例会，掌控公司各项工作的进程；重新修订全面预算管理目标，让奖惩看得见、摸得着；确立了工作问责制度，让责任确确实实落到人头。

　　管理到位了，绩效考核成了拉动职工生产积极性的“抓手”。新班子说到做到，当人均200多元的奖金发到三车间职工手中时，车间里一片欢腾。职工们放心了，可是张德文却没有这份轻松，作为车间主任，他还要面对管理干部的“1、2、3责任制”考核。“1、2、3责任制”是稀土高科为激发中层干部的主动性而立下的一条“新规矩”，简单说，就是完不成考核指标，相关管理干部第一个月通报批评，第二个月扣罚40%的工资，第三个月就调整免职。如果说绩效考核是一颗多劳多得的“糖果”，那么“1、2、3责任制”就是一只放在干部身后的“奔狼”，它让全体管理干部每一根神经都紧绷起来。为完成考核任务，张德文星期天都要到厂里看一看。一车间的两位副主任为了把设备调整到最佳状态，连续一个星期睡在办公室里。前引后撵，上提下推，管理传递出的约束力让稀土高科的运转节奏明显加快。不久，院子里那些触目惊心的产品垛子减少了，各个运行环节陡然多出一份紧张气氛。

　　全面管理、内外兼修的结果就是催发出全公司生产经营的勃勃生机。以三车间为例，3月份车间精矿处理量不足600吨，4月份产量涨到850吨，5月份达到910吨，6月份创下了1000吨的纪录。张德文圆满交上了自己任期内的第一份“答卷”。

　　截至9月底，稀土高科公司董事会确定的全年生产经营任务目标已经全部实现。据统计，1至10月份稀土高科矿后产品产量折合氧化物超过了9744吨，真正做到了全国第一。

　　新政之四：文化导航

　　早在2003年，稀土高科公司董事会就提出了“尊重客户、善待员工、以良好的业绩回报投资者”的经营理念，几年来稀土高科一直为此努力。新班子上任后将这一理念提升到企业文化建设层面，开始用新思路诠释这份文化财富，为企业发展导航。

　　文化引领导向，思路决定出路。新班子上任伊始，就旗帜鲜明地提出了以“提高企业利润水平和提高员工收入水平”为奋斗目标的“两提高”方针。为实现“两提高”，公司上下厉兵秣马，全体领导和人财物产供销负责人参加了企业生产经营沙盘模拟强化训练，经营者的管理能力得到“实战演练”；在“新政”强调对管理者“紧抓严管”同时，对全体员工却表现出“怀柔”的一面，多激励、少惩戒，多引导、少批评，让思想政治工作潜移默化，润物无声。现在，上下同心、团结进取已经成为稀土高科公司的主流意识。

　　今年，包钢（集团）公司党委提出提高员工素质，开展诚信建设的要求，稀土高科根据包钢（集团）公司的总体要求，适时提出打造“内有凝聚力、外有形象力、远有发展力”的稀土高科新形象的目标。“内有凝聚力”就是“善待员工、团结协作、忠诚企业、热爱高科”；“外有形象力”就是“规范运行、尊重客户、诚信企业、友谊社会”；“远有发展力”就是“科学发展、以良好的业绩回报投资者”。如今，“尊重客户、善待员工、以良好的业绩回报投资者”的经营理念带着崭新的内涵深入职工内心，实实在在落实到了各项工作中。