2006年8月8日，技嘉正式宣布拆分板卡业务与华硕成立合资公司—技硕，外界普遍认为华硕与技嘉成立板卡合资公司，是为了防范对通路市场虎视眈眈的鸿海并购技嘉。
　　虽然华硕业务及产品线与技嘉的严重重叠，无法体现协同效应带来的利益，相反华硕成为技硕重要股东后，可拥有反对鸿海向技嘉提出任何并购的权力，所需成本亦相对较低，而且入股方案比较容易让技嘉股东所接受。收购技嘉一事折射出华硕与鸿海两大巨头之间的恩怨。
　　成长的故事
　　1990年愚人节过后的第一天，四位宏碁的资深工程师拿着筹集来的1000万新台币创立了华硕，创业伊始，华硕将公司的突破点放在了电脑主机板的设计和制造上，在当时的市场环境中，电脑主机板的设计和制造是许多大企业都不愿意做的小生意，发展前景并不被看好。
　　几乎在华硕初入主板市场同时，以生产电视机旋钮起家的鸿海确立了以连接器(Connector)作为 “垂直整合”战略的起点。
　　连接器是主板甚至整个电脑的神经，担负着让处理器的指令传达到每一个元件的作用。如每块主板上必不可少的内存插槽，在1X5cm的面积布满400多个针孔大小的小洞，让传输信号的铜线可以穿过，只要有一个孔出问题，整台电脑就会瘫痪。
　　虽然连接器不像内存、芯片单价那样高，但却是计算机中不可缺少的零组件，而且利润较稳定。当时几乎所有的台湾主板厂商都向鸿海购买连接器，包括华硕，当时鸿海也看准了华硕的潜力，提供了很大的支持。
　　后来，一些主板大厂觉得连接器有利可图，所以投资自己建厂开模生产连接器，但是过了一段时间发现自己做成本降不下来，与其亏钱运作，还不如向鸿海直接购买。1998年，鸿海生产的Socket7插座占全球市场的70%。2003年鸿海连接器的年出货量达到6000万个。
　　从1991年到1995年，鸿海连接器业务以每年15%的速度增长，而这段时间正是主板市场蓬勃发展的时期。
　　青涩的转型尝试
　　当鸿海在连接器市场取得一定成绩后，1995年开始进军机壳市场。由于在模具，制造，成本控制上优势，当年鸿海便成功从LG手中夺下苹果iMac电脑机箱一半的订单。从1995年到1999年，鸿海在机壳市场继续保持15%的增长速度。
　　到1999年鸿海的PC机箱出货量达到1300万，占全球13%的市场份额，五年间除了为苹果提供一半的iMac机箱外，还为当时全球最大的PC厂商康柏供应了600万机箱。
　　1995年，鸿海还做出一项重大决定，“向后垂直整合”进入准系统(Barebone)市场，这一决定改变了全球PC市场发展。一般来说PC的制造可以分成11个步骤，从零件制造到组装完成向客户交付。以往台湾代工厂为IBM、HP代工，就是将从鸿海、华硕的产品组装起来。
　　鸿海在掌握了大量的上游零组件制造后，开始向“准系统”组装推进，也就是说，鸿海会先将PC组装到某一个程度，再交给代工厂完成整机组装。到1999年，鸿海的准系统出货量达到1100万台，占当年全球PC出货量的10%，2000年这一数字上升到1800万台。此时鸿海的“制造帝国”初具雏形。
　　同一时期的华硕，已经早早洞察到主板市场所面临的瓶颈，开始在系统、手机、零组件等市场进行多元化布局并向系统供应商转型，1996年底，华硕笔记本电脑研发部成立，1997年11月，华硕首台P6300笔记本电脑下线，标志华硕正式切入笔记本电脑产品领域，并在公司产品多元化发展方略中迈出重要一步。
　　2000年7月，华硕正式进军家用台式电脑市场，推出9款精钻系列PC，并且不惜重金请奥运冠军刘璇做形象代言人，并放言欲赶超联想做中国PC市场的老大，“要做中国的IBM”。
　　但是两年后华硕悄然退出家用桌面电脑市场，这也让华硕认识到自己在零组件和上游产业链的不足。
　　“代工老大”转“品牌老大”
　　由于在系统市场投入大量资源，2002年华硕在主板市场增长停滞，同年以制造低价主机板为核心业务的精英主机板的出货量首度超越原来的霸主华硕。
　　在这种情况下华硕董事长施崇棠提出抢占技术、生产规模、品牌制高点的“巨狮理论”，强调在3C与数字整合时代来临的情况下，不断强化创新、完善管理流程维系企业竞争力。
　　在华硕品牌之外成立针对低价主板市场的副品牌华擎。两年后，资本额只有华硕1%的华擎，主机板销售量已占华硕集团20%，成功击退了精英、技嘉和微星的挑战。
　　发展自己的制造能力是“巨狮理论”的一个重要组成部分，随着产业的发展，越来越多的台湾IT企业开始将劳动密集或者低利润率的制造业务外包，当2000年宏碁抛弃制造业务，将品牌和制造彻底分开之后，华硕却走上一条相反的路，大肆扩张制造能力，每进入一个新的市场领域必定以代工先行后转向自有品牌，成为台湾省唯一一家兼顾品牌、制造、渠道的IT公司。
　　施崇棠认为以“利润守恒定律”来看，当产业标准化后，利润将流向零组件层次。所以在华硕的发展蓝图中，主机板是基点，在此基础上向上、下游整合的方向发展。现在华硕在上下游整合的体系布建上逐渐趋于完备，斥巨资投入连接器、芯片、PCB、机箱等上游零组件制造业务，以打造完整的产业链与鸿海抗衡。
　　除了在苏州的制造基地外，2006年位于上海的南汇厂投产，该厂总面积约3000亩，总规划投资额为15亿美元，生产规模约为苏州厂3倍，成为继苏州、捷克、墨西哥之后华硕第四个全球制造基地。
　　就在华硕苦练内功之时，2002年曾经有一个名不见经传的主板品牌在业界引起了轩然大波，包括华硕、技嘉、微星、精英在内的一二线板卡厂家集体表现出前所未闻的紧张与关注。这个品牌就是由鸿海背后主导的富本HOXTEK。
　　当时鸿海进入主板制造领域的时间并不长，由于主机板承载了几乎所有的零组件，鸿海进入这一市场可以说是必然的。在主板的成本控制上具有先天的优势，加上与英特尔、戴尔等大厂保持良好的合作关系，使鸿海主板的出货量很快便挤进全球前五大，其中英特尔原装主机板几乎都出自鸿海的工厂。
　　做惯了代工的鸿海初涉品牌市场，就被呛了一口水，一年后富本主板如流星一般陨落。富本主板的失败，并没有打消鸿海发展自有品牌的企图心。自创品牌是件劳神费力的事儿，于是鸿海将目光转向了业内现成的品牌，2003年鸿海通过关系企业入主台湾显示卡大厂撼讯科技，2004年收购老牌显卡厂商丽台的部分股份，并取得丽台主板的品牌授权，随后又推出了Foxconn品牌主板。不断的尝试和努力，暴露出鸿海渴望从“代工老大”转变为“品牌老大”的最终目的。
　　“赤字接单，黑字出货”
　　上个世纪90年代中期，台湾厂商为美国厂商提供PC代工服务时，利润还高达20%，但随着市场增长速度放缓，竞争越来越激烈。
　　鸿海依靠上游零组件供应商的角色进入这一市场。2000年鸿海开始为当时全球最大的PC厂商康柏提供PC代工服务，之后又为戴尔和惠普提供代工服务。除了在PC市场，鸿海也广泛涉足3C市场，为诺基亚、摩托罗拉代工手机，为索尼代工游戏机，为微软、思科代工硬件产品。
　　在代工市场的成功，鸿海自认为是“降低成本体系化”理念的成功，将整个流程环节分成，“产品成本”和“管理费用”两大项，这两大项又再重新细切，如“产品成本”里，又分割成七项因素:“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存”、“固定资产”等。每一个项目里都有一个分控制系统。
　　在这种全系统“控制成本”的文化之下，鸿海提出了“赤字接单，黑字出货”的目标。所谓“赤字接单”，就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，达到“黑字出货”。
　　为了获得代工订单，鸿海甚至成立了一个部门，专门替客户卖产品，也就是说，提供设计、制造、销售一条龙服务。
　　与鸿海不同，除了满足自有品牌的需求外，华硕还为先锋代工光存储产品，为苹果代工笔记本电脑和iPod，为索尼代工笔记本电脑和游戏机，为惠普代工笔记本电脑和台式机，为戴尔和三星代工笔记本电脑，代工已经成为华硕重要的支柱业务。
　　另外，到2005年，华硕主板出货量已经接近5200万片远远超过竞争对手精英、技嘉和微星。同时经过多年耕耘进化硕品质 坚如磐石“的口号也深入人心。
　　不过华硕“坚如磐石”的品牌形象在深入人心的同时，也给代工业务增添了不少麻烦。好在从华硕目前的产品线来看，与代工客户最可能产生直接冲突的只有笔记本电脑。
　　当年决定进入笔记本电脑业务之前，华硕内部也有不少反对声音，几乎所有人都不看好华硕能够将主板品牌的优势，顺利延伸到系统品牌，包括徐世昌、谢玮琦等华硕创办人，都不认为华硕应该进入笔记本业务。当时业界最常听到的评论是，系统的复杂程度远大过主板，散热、机构整合与稳定度等等问题，远比做主板要复杂多了，板子做得好的绝对不保证可以把系统做好。
　　但是初入笔记本市场华硕就遭到打击，原计划在2001年笔记本电脑出货量突破100万台，但是2001年笔记本电脑总出货量只有75万台，2002年也只有90万台。在自有品牌运营不利的情况下，华硕将笔记本业务重心转向代工市场，2003年华硕斥资9.8亿新台币买下精英中坜厂，同时获得苹果iBook订单，笔记本电脑出货量一举冲上200万台，同时华硕也首次进入一线笔记本电脑厂商阵营。
　　华硕2006年1月的财务数据显示，其笔记本电脑的营业收入已经占据了公司营收的24.6%，而主机板的营收为公司整体收入的19.2%。通过为大厂代工，华硕改进自有品牌笔记本电脑的设计和制造工艺，到2004年华硕笔记本电脑的总出货量达到288万台，自有品牌出货量约130万台，白牌机型出货量约30多万台，苹果与索尼等主要代工客户出货量约120多万台。2005年出货量达到370万台，其中自有品牌180万台，进入全球前十。
　　“代工与品牌的管理冲突是整个台湾业界面临的问题。”宏碁创始人施振荣曾发出过这样的感叹。自有品牌壮大、从而威胁代工订单的现象在台湾企业中比比皆是。2005年，明基收购西门子手机业务之后，诺基亚立刻宣布减少明基的代工订单，现在华硕也不得不面对平衡品牌和制造之间的难题。
　　虽然丢了索尼笔记本的订单，但是施崇棠相信在生产上的投资物有所值，在他看来，放弃制造业务会让企业在向数字家庭时代转变的过程中丧失自己的领先优势，因为这个时代的标准还未最终确定。“强大的企业基础就是领先优势”，他对华硕的股东解释说。
　　即生瑜何生亮
　　华硕从品牌转向制造，鸿海从制造跨足品牌，两家企业都希望可以通吃研发、制造、品牌一条龙，在市场上不免狭路相逢，但同时也都面临着与平衡自有品牌和代工业务的难题。
　　目前在华硕在全球笔记本电脑市场排名第九，大有赶超索尼之势，自然招致索尼不满，订单转移也是正常动作。其实不光索尼，苹果在今年改用英特尔的芯片之后，华硕也可能会成为其潜在竞争者。而惠普、戴尔都已经考虑到华硕自有品牌的威胁，而不敢将更多的代工订单下给它。虽然富士康目前还没有面临这样的问题，但是自有品牌一旦做大，将不可避免受到影响。
　　有业内人士表示，对于华硕与鸿海之间的竞争，单纯用鸿海、华硕谁更强来评估两家企业的竞争力，难免有失公平。华硕的优势在于长期累积的品牌信誉，巨大的研发投入，经常取得世界级大厂第一代产品的代工订单。一旦产业进入成熟期之后，鸿海庞大的产能则会形成压倒性的优势。
　　以研发取胜的华硕，经常取得世界级大厂第一代产品的代工先机，鸿海则在产业、市场进入成长期之后，经常能在市场上取得压倒性的优势，这是华硕难以比拟的。长期如此形成了“华硕做苦工，鸿海集大成”的格局。
　　华硕以“巨狮理论”，大规模扩张产能，2005年5200万片主板的出货量几乎是精英、技嘉、微星三家公司产量的总和。这种速度，让一贯以量产取胜的鸿海眼红，据称华硕近期计划大力发展机箱业务，而操盘手是从鸿海挖来的，为两家之间的恩怨记上新的一笔。鸿海则在代工以外，开始投入华硕擅长的渠道竞争，在中国大陆布局的赛博数码广场、开设鸿利多。Foxconn的主板，不断在渠道上骚扰华硕，在争夺索尼、苹果的订单上也会你来我往，在购并中型专业厂商上，亦可看到两家出价拼搏的局面。
　　大者恒大，鸿海与华硕之间的竞争只是刚刚开始，业内普遍认为鸿海、华硕下一波的产业链布局的战场，应该会出现在消费性电子产品，以及以影像处理为主的数码相机、相机模块。
　　2006年6月，这一预言成为现实，鸿海宣布通过换股并购全球最大的数码相机代工厂普立尔，摇身变成全球最大的数码相机代工厂。