2006年2月7日，上海迪比特实业有限公司黯然宣布撤销全国各地分公司和办事处，曾经担负着大霸集团自有品牌重任的企业“出师未捷身先死”，在科健、熊猫、南方高科这串名单上增加了一个新成员，令人唏嘘不已。

    这个成立于1993年的迪比特公司，这个曾经豪气冲天的迪比特公司，就这样结束了自己的大陆之行。

    凭借强大的生产制造能力，从1999年开始，迪比特与大霸一起为摩托罗拉、西门子等一批国际知名手机制造商提供OEM代工服务，由此获得了丰富的手机设计、生产、运营、管理经验。2001年6月6日，目睹大陆手机市场的高速增长态势，羽翼丰满的迪比特不甘心仅仅获取微薄的加工费，果断推出了大霸第一个自有品牌“迪比特”，正式进军中国手机市场。

    在国内手机市场的黄金时期，迪比特确实品尝到了大手笔带来的丰厚回报。2003年，凭借庞大的生产规模和没有黑白手机库存的负担，迪比特率先推出了低价彩屏手机，仅凭借一款5688就创下了月销70多万台的奇迹。

    在令人狂喜的发展势头面前，迪比特掌门人莫皓然甚至抛弃了自己从商数十年的低调习惯，首次高调宣布，迪比特要在2004年5月夺取“国内第一，2006年夺取全球第一”。

    黄金时代总是太短暂。豪言壮语犹在人们的耳畔回响，迪比特却开始了快速下滑的不归路。2004年5月，迪比特手机业务首次出现亏损，当这一年结束时，全部亏损额已经累计到2.3亿元。从2004年到现在，迪比特一直在负债经营，去年，这家公司还进行了30%的大裁员，全年亏损了2亿。

    为了力挽狂澜，迪比特开展了一系列的自救行动。

    2004年，迪比特向诺基亚学习，搞FD营销模式，推行直供策略，削弱省级代理，销售工作由迪比特的分公司负责，而代理商作为资金和物流的平台为迪比特服务。不到一年，迪比特再次抛出了“一分为三”的变革方案，成立产品中心、品牌中心和销售中心三个独立运营、独立核算的子公司。

    可惜，一次又一次的改革并没有达到预期效果，恰恰相反，迪比特在亏损的泥潭中越陷越深。

    2005年10月，迪比特三驾马车(董事长莫皓然、总经理陈冠俊、执行副总经理彭新淼)之一的执行副总经理彭新淼辞职，重组计划受到重创。在自有品牌扭亏无望的情况下，迪比特两个月前宣布全面转向外销市场，回归代工业务。在短短两年间，迪比特体验到了冰火两重天的滋味，表面看来似乎很复杂，其实，透过纷繁复杂的现象，真正的原因很简单。

    首先，市场营销经验的严重匮乏。作为专业的代工企业，迪比特与大霸具有深厚的设计、生产、运营、管理经验，但是，由于他们一直习惯把生产出来的产品直接交由摩托罗拉、西门子这些国际品牌进行销售，根本没有机会接触到最终的消费者，手机的市场营销经验几乎为零，迪比特与大霸对用户需求不甚了解，对如何进行手机产品的营销更是一无所知，对市场渠道的管理也不知所措。

      这直接导致迪比特在市场操作上失误连连，损失惨重。刚推出自有品牌时，迪比特聘请中邮普泰作为大陆总代理，但很快又决定自建渠道，不得不付出3个亿的代价收回销售权。2003年，迪比特采取“大区买断”模式，由于手机策略出现问题，迪比特又用5个亿回购代理商的库存手机。

    其次，行业黄金时期的盲目乐观。初期的甜蜜使迪比特的管理层失去了理智，投资开始丧失理性。从2002年开始，迪比特大肆兴建渠道，随后投入巨额广告费用，以期换来市场销量的迅猛增长，所得利润全部变成了投入。当不期而至的冬天到来时，庞大的渠道体系成了尾大不掉的包袱，迪比特失去了保暖的基础。

    第三，国际手机企业的围追堵截。包括迪比特在内的国产手机通过渠道扁平化、快速推新品等方式一度从国际品牌的包围圈中突围开来，但老谋深算的跨国公司们很快汲取了国产手机的成功经验，加大推陈出新的力度，甚至发明了“直供”这一渠道模式，很快展开了了大规模、有计划的反扑行动，在他们的围追堵截之下，迪比特们迅速出现了集体大滑坡。