“如果成功，他会在国内被称为英雄，而在国际资本市场上被称为富有远见的人。”英国《金融时报》这样评价以196亿美元竞购优尼科的中海油CEO傅成玉。中国最知名的家电企业海尔也正在竞购美国家电巨头美泰克(Maytag)，之前张瑞敏曾说，“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”

　　在新的竞争环境里中国企业已经不能再像日本、韩国企业那样花20年的时间来建立自己的企业和品牌。在国际上，最近几年通过并购实现公司发展几乎已经成了许多公司的制胜法宝：购买总是要比建设来得方便。对于那些雄心勃勃的中国企业来说，它们的选择更少也更艰难：要么去进行跨国并购，收购那些在卖主手中无法发挥价值的资产，要么发现自己的生存空间被压缩。

　　收购的过程有很多喧嚣，备受关注。但是并购的大手笔之后如何进行快速有效的整合，利用并购的公司迅速建立起自己的品牌，并且使业务迅速有起色，对积极进行海外并购的中国企业而言，是一门比预期要艰苦得多的工作。联想收购IBM PC后，对收购而来的THINK品牌分而治之，它似乎寄希望于时间来自然地解决整合问题。我们发现，有时候融合比建设还要困难。

　　

　　新联想整合已经取得了初步的成功，IBM把整个PC系统切出来，内部这个项目叫做“cut out”(切)，而联想项目组叫“receive”(接收)，联想的政策是“只接手，不插手”至少在已完成的5个月合并期间表面相当平静，1万人的移交也没有发生大的震荡。

　　完美的并购整合需要花费时间，需要经验，《兼并之后》一书论述了取得兼并成功的七条原则：远见；领导能力；追求增长；在资产、客户和知识方面寻求早日制胜；文化融合；沟通、沟通、再沟通；审慎的风险管理。对全球化抱有雄心的中国公司往往发现，与上述每个原则的对照上，自己都有短板。

　　新联想选择了各自领导团队保持各自的运营方式短期内保持不变，这就是通过磨合实现融合，以获得时间缓冲，更从容地解决这些问题。一般而言，收购尤其是战略性收购之前，公司就应该已经对产品线进行规划设计，收购之后必须尽快决定哪些予以保留，哪些必须被削减，保留的应该分布在高中低端或者有不同的诉求点，不互相冲突。新联想没有迅速行动的原因就在于产品之间重合性不大。但是，即便这样，联想也不能回避这样的问题品牌合并。

　　在产业整合加速的规模化阶段，品牌管理成为越来越复杂的事情。怎样将不同的企业组合在一起，并使之在规模化阶段快速成长，是整合浪潮的过程最难的挑战之一。收购IBM PC的THINK品牌之后，大家关心的就是联想的THINK和IBM的THINK有什么不同。

　　曾在IBM工作了23年、现任联想国际大中华区总经理洪月霞说，品牌就是承诺，我们要坚持的就是给客户的承诺不能变，做事的人一样、过程一样、质量一样，服务一样，所以他们的策略是坚持让THINK没有变化，这样客户才会认可ThinkPad笔记本产品品牌。幸运的是，产品线上，联想在台式机领域的技术已经达到世界水平，在消费产品的开发方面也有竞争优势，而原IBM PC部门在笔记本和商用机上有技术优势，产品线重合不大，可以发挥较好的互补作用。

　　联想的一个基本逻辑就是，保持良好的产品销售，获得市场占有率和客户满意，才能获得营业额和利润。现实生活中，只要员工看见业务蒸蒸日上并且福利和收入不受影响，所谓文化异同的问题常常就不翼而飞。

　　在收购过程中，一个容易被忽视的角色，是这些整合是否成功的决定者，即客户。员工们往往关注到自己的去向和福利，非常茫然，忽视了客户的利益。这是致命的错误。只有维持好客户关系，使他们认可合并后的产品和服务。才能带来使企业继续生存的现金流和市场份额。所以洪月霞说，他们一项极其重要的工作就是拜访老客户并且给他们以承诺。

　　ThinkPad今年推出产品的数量完全都是按照去年的计划执行时，已经陆续推出了ThinkPad X41、X32、T43三款新产品，7月份还将有产品发布。“一般的产品线路图都是提前18个月准备好的，目前只是按原计划进行。”洪月霞说。一个可能未被很多人看到的细节是，在Think系列产品的广告中，只有不显眼处一行小字“ThinkPad是联想公司产品”。联想收购对THINK产品创新的积极或者消极的影响，目前都尚未显现出。

　　

　　科尔尼公司对成功兼并的定义是兼并发生3年内，新公司的股价表现比产业内各个公司的平均股价表现要好。可惜在拿这个标准考察的时候，他们发现，1990-1999年所有交易金额在5亿美金以上的兼并案，几乎半数都没有达到这个标准。1998年，康柏公司以86亿美元收购DEC公司的交易就是最好的例证。在3个财季里，康柏PC损失了将近9亿美元的收入，将PC市场的领导地位让给了戴尔。2002年5月，康柏再次被惠普收购。正如大家所知，这桩史无前例的并购案也没有使惠普在个人电脑领域长期保持市场份额领导者的地位，戴尔电脑再次仅仅用了6个月的时间，就赶了上来。

　　支持者认为，收购至少可以节约成本，因为收购带来的协同效应、议价能力的提高，几乎所有兼并都能带来节省成本支出的机会。但是，这些实际上是兼并发生后被列入第二层次进行考虑的问题，需要予以优先考虑的根本问题，还是如何增长的问题——被合并在一起的两个公司一定要能够充分利用双方的资源增长协同。

　　有“并购发动机”美誉的思科，擅长的策略就是收购新兴技术公司，以填补自己未来产品框架的空白。在过去的9年多时间里，思科收购了80多家大大小小的公司，曾在10天内吃掉4家公司。1998年收购的Cerent公司，它开发的光传输技术正是思科需要的领域，据预测，这项产品几年来至少可以为思科带来25亿美元的收入。

　　这个例子和科尔尼公司的调查形成了强烈的反差，调查显示，有将近30%的公司完全忽略了由兼并带来的诸如交叉销售可能和分享研发成果等内在增长机会。

　　尽管控制成本是新联想扭亏的巨大法宝，但是在联想国际大中华区总经理洪月霞眼中，控制成本不是减薪或者裁员，而是增长——提高目前产品，和现金的周转率。她认为现在首先是整合全球采购供应链，降低成本，二是摆脱以前IBM缓慢的作风，按照消费品的速度加快周转，控制成本就是把总体成本协调到最有竞争力的地方。对企业来说，增长才是最重要的。